索尼公司创始人的企业经营七法

　　一路尾随的橡皮糖

　　要理解这一点，我们需要思考进行网络购物的流程。Invodo最近的一项研究显示，174%的消费者观看在线视频后可能会买东西。虽然这是一个疯狂的，振奋人心的数字，但我们仍需要淡定。

　　事实上，当我们受到在线刺激认为某件事很重要时，会更倾向于购买同一个品牌的东西。所有的在线营销行为都应该把不断提升的购买倾向作为自己追求的目标，特别是那些以内容为主导的营销行为。把交易强行设置在某一点上，或者以此作为成功的指标都是有害的。

　　要了解消费者的在线行为，我们要正确理解我们正在使用的设备，以及我们如何使用它们。网络和智能手机已经提供了丰富的访问可能性。我们的生活就像浏览器的选项窗口一样，可以在一个选项窗口进行网银活动，在另一个选项窗口研究假期、工作或与朋友聊天。

　　我们知道如何在选项窗口间组织自己的行为。不需要一个品牌一路上陪着我们，改变当下的行为去打开另一个窗口。这就是为什么你没必要在意Facebook上主动提及的流量有多少，通常谁也不会打开超过九个窗口。

　　我们希望有更多，但我们处理不了，所以也别强迫你的消费者。

　　内容参与者即是购买者

　　我们使用网络的方式已经发生了巨大的改变。用手机访问内容通常是在“介乎两者之间”的状态，比如我们在换乘公交的时候，在排队的时候，在准备做下一件事的空档。这样的状态完全不利于购物。相反，在去商店买东西之前，或着已经留出时间要上网买点什么的时候，消费者更容易被影响。这种情况下，你不能期望把某次交易的成功归结到一个引人入胜的在线内容上。

　　盛田昭夫被称为“日本的爱迪生”，是日本家用电器发明与生产大王，日本索尼公司的创始人。盛田昭夫从二战时的一名海军技术官创立了企业，把当时仅有20人的小作坊发展成为拥有10万职工，年销售额400亿美元的企业帝国，使“Sony”响遍世界。

　　盛田昭夫是怎样走过创业道路的呢?笔者从盛田昭夫的自传中，总结出索尼公司经营秘诀七法，供大家借鉴。

　　1 每个职工都是大家庭的成员

　　盛田昭夫认为：对日本最卓越的企业而言，成功并没有什么不传之秘，没有一种理论，计划或政府的政策可以使企业成功，唯一真正的关键只有一个，那就是“人”。以“人”为本的管理，不但需要发自真诚的贯彻决心，也需要极大的魅力才能执行。

　　盛田昭夫认为，不管你个人多么优秀，多么成功，多么精神抑或多么能干，你的企业及未来都系于你聘雇的员工身上。

　　2 向新人演讲

　　作为索尼公司的总裁，盛田昭夫坚持每年向新进的大专毕业生发表演讲，盛田昭夫对他们说：“首先，你们应该了解学校与企业的不同，在学校时，是你付学费给学校，但现在是企业付学费给你。在你学习工作上的一点一滴以适应新环境时，你是企业的一个负担，一个包袱。

　　第二，如果你在学校里表现不错，考了100分，但你在考卷上什么都不写，就会得零分。但是如果你在工作上犯了错误，那就不是一个简单的0分可以打发，而会是一个负分，可能会对公司造成伤害。

　　盛田昭夫说：没有人能重活一次，本来这二三十年将是年轻人生命中的黄金时期，每个人只拥有一次。当你30年后离开我们公司，或是离开这个世界时，我不希望你后悔把最宝贵的岁月花费在这里，那将是悲剧。所以，在未来的几个月里，你们最重要的事就是决定自己是否喜欢在这里工作，快乐必须由你自己去创造。

　　3 平等的劳资关系

　　盛田昭夫说：在日本人的劳工关系里，有一种他处罕见的平等作风，在索尼公司里，白领与篮领阶级罕有区别。如果某人是一名成功的劳工领袖，我们就希望他能加入管理阶层。

　　管理不是独裁，索尼在招聘人员时，一直在寻找具备这些特质而有能力的人，并淘汰缺乏足够学识，无法胜任或是职业取向过于短视的人。

　　盛田昭夫认为，企业家一旦用了这个人，就必须视他为同事或帮手，决非赚钱的工具。经营者固然要时时将股东的利润放在心上，但是也必然考虑员工或同事，他必须回报这些帮助他经营企业的人，只要员工工作一天，就要为个人及改善最大的福祉尽心尽力，员工才是企业最重要的人。

　　4 互敬，互重，选择合适岗位

　　日本公司的管理方式纵有不同，基本上都是建筑在互敬互重的精神上。公司不是属于少数管理者，而是属于全体员工的。高级主管有责任领导企业并关心部属。

　　盛田昭夫说：我们有一项政策，那就是不论我们在何处，只要是我们员工，就是索尼大家庭的一份子，大家的同事。即使是小组长，也应仔细观察各个组员的脸孔，如果有人看起来不对劲，小组长就会设法了解他是否病了，或是有什么问题。不开心或是有心事，表现就不好。

　　一个人的工作性质或条件应该尽量适合他本人，公司各部门主管应该想办法解决前述那不称职的情况，并希望员工快乐，人人都能固守工作岗位，积极工作。

　　盛田昭夫在索尼公司和一个下级主管吃饭时，了解到一位小伙子心神不宁，后来了解到，这个小伙子的上级是个草包，然而他所做的或建议的每一件事情都必须由他决定。小伙子因此对他在索尼公司的前途感到失望。

　　这对盛田昭夫不啻是当头棒喝，于是在公司内部开始发行一份公司周刊，并在上面刊载各单位部门现有的职位空缺。这样一来，许多员工都可以悄悄试探公司内部其他可能的工作机会，试着让员工能够每两年一次调动到相关或新的工作单位，而且必须及早为那些冲劲大而跃跃欲试的员工提供机会，让他们借着内部的调动，找到适合自己的工作。

　　盛田昭夫认为，这样做有双重好处：一来员工通常可以找到更满意的工作，同时，人事部门也可以因属下纷纷求动，而测出管理上的潜伏问题。管理者从倾听员工心声中学到许多，毕竟不是只有管理者才有智慧的。

　　5 适才任用

　　在索尼公司里，许多人为了急于找到一份工作，当上司机，打字员，守卫等低职位的人员，他们很可能适合更高级一点，更能体现个性的工作，如果员工对工作不满足，就有权利去找一个感觉更愉快的工作，为什么不去呢?如果他个人能够选择他自己要做的事，就会感到兴奋，因为他争取到自己要做的工作，就会卖力气投入新工作，我们没有理由不替员工安排适当的工作。

　　6 公开提出意见

　　在索尼公司里，鼓励大家公开提出意见，不同的意见越多越好，因为最后的结论必须更为高明。许多日本公司之所以喜欢使用“合作”或“共识”这样的字眼，实在是因为他们不欣赏特立独行的员工。

　　盛田昭夫担任副总裁时与当时的董事长田岛道治有过一次冲突。田岛道治说：“盛田，你有意见相左，害得我们有时候还要为这些事吵架”。

　　盛田昭夫回答：“先生，如果你和我的意见完全一样，我们俩就不需要呆在一个公司里领两份薪水了，你我之一应该辞职，就因为你我看法不一样，公司犯错误的风险才会减少”。

　　7 索尼精神

　　什么是索尼精神呢?“先锋的路崎岖而艰苦，但是索尼人永远亲密和谐地团结在一起”。

　　盛田昭夫认为：“人”是一切活动之本，所以他总是尽可能地认识公司的员工，拜访每一个事业单位并亲自和每位员工认识与接触。有一天，盛田昭夫巡视下属单位，主管问他愿不愿意照几张相片留念，结果，一个小时内盛田昭夫和全体员工一一合影留念，并对这位主管说：“我很欣赏你的做法，你了解索尼人都是一家人的精神。

　　让我们想想在线视频。最近，我试着做焦糖酱，做法是从手机上找来的。在失败两次后，我赶紧去找相关视频，最后在另外一个网站上找到了。其实在我原来登录的网站本该有一个演示视频，视频由某个赞助商提供。

　　如果那样就太好了，下次去商店时，我可能会更倾向于购买这个赞助商的产品，因为我也许会认为这是制作完美焦糖酱的唯一方式。虽然当时我并不在商店，也不打算买糖，但因为我需要的视频并没有在它该出现的时候出现，这可能会影响我的下次购买。

　　其实，我们参与内容的方式和我们购买的方式是完全不同的，但因为这些东西现在已经合并到一台设备上，我们发现自己都在错误的地方寻找答案。