企业管理：轮值CEO制的挑战

　　为了实现企业可持续盈利与发展，需要解决其领导人的代际传承问题。在《一江春水向东流》一文中，华为的任正非提出了采用“轮值CEO”方式进行集体接班的制度构想，只是从内在决策机制看，似乎仍未解决代际传承中所遇到的关键问题：接班人如何选拔?意见分歧谁拍板?

　　一个好的决策制度，应该能够做到“谋众断独”，这就是出谋划策过程能做到集思广益，方案抉择时有人能够果敢决断。轮值制度只解决了“谋众”问题，而没有解决“断独”问题，也就是并未说明在众人看法不同时，由谁以及如何做出决断。

　　就轮值CEO团队成员本身如何选拔与产生而言，借鉴世界各国政治制度设计与运行的经验可见，世袭独裁会因无法吸引、利用外部优秀人才而缺乏持续竞争力，全民普选会因民众急功近利、党派纷争而难以达成整体长期共识，只有集体领导、轮替接班才可保障组织整体的长期发展。

　　轮值制形成：基因转换

　　就代际传承方式而言，通常人们所关注的重点都只是个体上的新老交替问题，而不像轮值CEO制度考虑的那样，需要实现从创业时的个人英雄主政到精英团队轮值的转换，其中涉及两种显著不同的组织惯例或基因文化的交替，所以，至少应该解决以下两个问题：

　　“形”的转换：创业者愿意主动引退或者因健康等原因到了非退不可的情况，这是一种有形的“身”退。如果做不到这一点，那种所谓的轮值CEO，实际上就还只是垂帘听政式的牵线木偶，也就是仅仅名义上的主政而已。

　　创始人若想做到主动引退，必须要有自知之明，不会太过贪恋权位。尽管有些业务的创新更需要基于长期的经验积累，而另有些业务的创新则更需要跨越式的超越，不能仅凭年资深浅下是否适任的断言，但代际交替的真正实现还是需以在位者的有形“身”退为前提。

　　“神”的更替：创业者能将精力淡出企业经营，形成新的兴趣，这是一种无形的“心”退。如果做不到这一点，身退而心难舍，时不时地对继任者发表点“高见”，提出些“建议”，就会使得继任者左右为难，到底听还是不听前任的“指点”?

　　对于“心”退，据说，通用电气的杰克·韦尔奇在2001年退休时曾提到：“我退休的原因不是因为我年经大了、身体不好、头发掉光了，而是为了给GE注入新鲜血液和思想。”由此可见，自知之明还需辅以知人之明，能够谦卑地认识到长江后浪推前浪是一种历史趋势。

　　轮值制关键：梯队建设

　　要真正做到形神、身心的同时退出，对于创业企业家来说，显得更为不易。毕竟是自己呕心沥血、经过拼搏打下的江山，除非到了别无选择之时，否则，要做到主动引退，将其拱手让给他人管理，在情感上总是或多或少地会存有难以割舍之心。

　　只是理性地看，对于任何一个企业来说，其持续盈利与发展，肯定离不开管理团队的支撑与人才梯队的建立，毕竟没有梯队，后继乏人，企业必将面临被更强竞争对手所淘汰的结局。对于这一点，即使是采取所谓的轮值CEO做法的企业，也同样需要给予充分的重视。

　　对于接班人问题，万科董事长王石的关键“不是如何培养接班人，而是创始人如何学习退出”。企业人才建设的关键在于，能否建立吸引、使用、培养人才的机制，从而形成一代更比一代强的梯队格局。

　　具体就如何选拔与使用好人才而言，要想少犯错误，需凭审慎决策而非个人感觉，以减少情感本能的无意影响。曾任通用汽车总裁的艾尔弗雷德·斯隆认为：用人第一定律有如一句老话所说，就是“别让现任者指定继承人，否则你得到的将是二等复制品”。

　　企业的创始人或者在位者在考虑梯队建设特别是接班人的安排时，必须遵循一定的制度流程，以免自己在无意之中为企业选出企业的创始人或者在位者在考虑梯队建设特别是接班人的安排时，必须遵循一定的制度流程，以免自己在无意之中为企业选出一代不如一代的继任者。

　　轮值制运作：过程管理

　　有人认为，代际传承不是一个事件而是一个过程，不仅涉及股权、职务、金钱与权力的交接，更涉及地位、身份、认知与情感的转换。代际传承的过程管理，从理智逻辑上考虑，似乎还比较容易，可以采取谁能干，也就是更能带来企业的盈利发展，就让谁接班的做法。

　　从情感联系上考虑，需要解决创业者的心理割舍、逐渐淡出的问题;从过程体验上考虑，对于有些创业者来说，经营企业是其全部人生意义之所在，这种情况下的传承，也许关键是要做到如何让其觉得退而不休、老有所为。

　　正因为如此，轮值制的成功运作必须解决其中所存在的决策机制平稳、平和过渡的问题。为了防止代际传承的滥情或无情，企业创始人除了自知之明、知人之明，还需要有先见之明，冷静应对，理性看待，及早做好规划与采取措施。

　　对于企业整体来说，轮值制过程管理的根本就在于如何确保企业的长期持续盈利与稳健发展，关键是要通过干部轮岗等做法，在组织内部培养出一代更比一代强的柔性高管梯队，同时建立并形成在位者的适时退出机制，以便为更能干的后来者提供施展智慧与拳脚的机会。

　　现实中，许多未能有效解决代际传承问题的企业，既没有可马上继任者，更无后备人才，也没有集体决策机制，有时直到企业面临重大危机、创业元老难以招架，才不得不考虑临阵换将，当然，面对类似这种别无选择的被动局面时，往往悔之已晚。

　　基业何以长青：和而不同

　　为确保企业的长期可持续盈利与发展，用于解决代际传承的轮值CEO之类做法，要想取得预期效果，都需要有相应配套的重大决策集体参与、接班人独立遴选、人才梯队储备等制度的支撑。例如，就决策机制构建而言，可能有时需要能干者说了算，又有时需要集体智慧。

　　许多重大决策的做出，既涉及规律认定，又关乎价值判断，常常需要面对众人意见分歧、观念不同、利益矛盾等冲突情况，此时，轮值CEO到底该怎么做?若由一人说了算，可能会慢慢形成类似独裁之治;若由多人说了算，可能会逐渐引发政治派系。

　　轮值CEO制度运作的挑战在于，怎样形成组织的目标共识、协同共事、成果共享的文化价值观，以平衡处理整体和谐性与个性张扬性的关系，减少企业内部政治争斗，真正做到“和而不同”、互惠共生。

　　当然，若将企业看作生命有机体，则其生老病死应该为客观常态。从宏观经济看，只要企业群体的新陈代谢机制完善，能够不断吐故纳新，即使单一企业真正长寿的并不多，整体社会仍将健康发展。只是从微观个体看，没有企业家愿意看到自己的事业因后继乏人而半途而废。