mba、mpa管理学复习要点

mba、mpa管理学复习要点
1、新闻效应：心理学的实验告诉我们，人们往往会对极为熟悉的、形象生动的、特点鲜明的信息产生积极的心理反映，不仅表现的非常敏感，而且容易印象深刻。我们称之为新闻效应。如买车和政策听政会事例。
2、专家会议法产生乐队效应；会议法易产生从众效应。
3、半路救堤司机表现双趋冲突心理（鱼和熊掌不可兼得）。双避炸堤全会带来损失。趋避想达目标又不想付出代价。
4、馒头办是职能设计出了问题。
5、实权分布从部门和领导两个角度分析。
6、对领导理论的研究：20世纪初对领导者素质进行大量的研究（特质理论）—20世纪40年代到60年代中期，从有研究领导行为和绩效关系入手，通过训练可成为领导者，忽略了情境因素，必须把特质、行为、情境综合起来进行考察权变理论（诽德勒权变模型，保罗赫塞和布兰查德情境领导理论，豪斯途径目标理论）—20世纪70年代对领导者素质研究又成为焦点。区别（仿佛向出发点的复归，实质进入更高级的研究阶段；特点：一是试图在新的历史条件下，确定那些被公认为领导者的个体身上所隐含的一系列特质，认为领导者是内在素质与外在风格的统一体。不但强调领导者实质，也强调外在表现如形象、风格魅力。二是对领导者的研究已经从行为实验室进入化学实验室和自然领域，以寻找与领导者素质有关的生物学根源、先天遗传的禀赋因素，以及儿童早期生活环境和经历对其影响。许多证据证明领导者素质与先天遗传因素有关，但不是决定性的。三是领导者素质主要是后天学习和实践的结果。优秀领导者绝不是培养出来，而是实干和竞争出来，领导素质中共同财富就是经验。只有在第一线才能学到，在不同岗位上长期历练，正反面学习的结果。）
7、目标的构成因素。管理目标是管理活动的基本构成要素，管理具有明显的目标性。是区别人类其他活动的重要标志之一。实际管理目标看，是复杂的综合构成。一是管理目标一般是特定组织和群体的共同目标。二是管理目标具有层次结构性。三是管理目标具有时间跨度区别，按照时间要求，包含近期和中长期目标。四是管理目标具有多种价值含义。企业单一；政府及其他公共组织的管理具有效率、公平、秩序、安全、民主等多种价值要求，实际管理中这些价值具有并列性特点。管理目标确定后要有先进性和现实可能性，随着环境条件变化还要有一定弹性和余地。意义：一是使管理具有明确的活动和资源配置方向；二是具有激励被管理者积极主动精神，增强其责任感的功能；三是具有凝聚被管理者力量，并创造有序和谐管理环境作用；四是为管理者有效检测管理绩效提供依据。管理目标性是现代管理中目标管理方式的重要依据。
8、领导职能的一般特点：是管理活动活的灵魂，是集中体现领导者素质和能力的活动，是实现管理效率和效果的关键，是管理活动的核心环节，具有6大特点。合法权利性（职位授权，必须合法，得到被领导者认同）；主导性；决断性；公正性（社会正义）；协调性（突出）规范性（前提，法定范围实施，遵循社会和公共道德）（三个原则：民主、合法；例外）
9、公共管理特点：一是以公共利益实现为目标；二是以公共组织为依托；三是公共权力的运用过程；四是具有独占性。五是必须接受公众监督。公共权力的特性：公共权力来源于社会成员在公共生活中的权利，是公共管理活动得以实现的力量凭借，没有公共权力的公共管理是不可能有效实施的。特性有三：一是公共权力是社会权力资源的高度集中，因此它是社会力量中最强大的力量；二是动公共权力以社会合法性为基础，因此，它具有运用和运行的权威性；三是公共权力具有对社会的制约性，因此，它具有特定的约束性。使得公共管理对社会成员具有强有力的约束力和合法的权威性，由此形成的权力—服从关系，是公共管理得以顺利进行的必要条件。现代社会公共权力的行使与公共责任、法律和公共道德规范联系在一起，因此，在公共管理在运用公共权力进行管理过程中，必须对公共利益的实现和权力的授予者承担公共责任，必遵循法律和公共道德规范和规则。
10、管理学发展的特点：一是管理学的发展是从对管理中经济人、机械人的设定到管理中社会人设定的过程。二是管理学的发展是从管理单个因素、单个过程和单个侧面的研究到全面系统研究的过程；三是管理学的发展是从定性分析为主到定性分析与定量分析结合的过程；四是管理学的发展从学派分化到兼容并包，相互借鉴、吸收融合的过程。
11、价值前提与事实前提的区别：1`价值前提就是决策者的个人好恶，价值判断是决策的首要前提；事实前提就是决策中所依据的客观事实，特点客观性、可检验性和变动性。2`联系：价值是事实的升华，是更高的认知层次，是目标与手段的关系。3`区别：一是提出问题角度不同。价值是从需不需要和值不值得去做作出决策角度，侧重决策主体的要求；事实是从能不能和可不可以做的角度，侧重客观实际条件；因此，常因有价值而缺少事实或相反情况，使决策活动难以进行。二是认识形成的依据不同。事实依赖于明显的客观标准，易达成一致共识；价值依赖于人们价值体系，经常引起冲突和矛盾。三是影响决策的作用不同。价值主要表现决策目标的确定上；事实表现在决策方案的选择上。
12、计划功能：1`、保证决策目标的实现。2`、有利于各种资源的合理配置。3`、预防以外情况对行动造成的干扰。4`、为实施控制提供依据。
原则：创新与可行；长期与短期；稳定与灵活相结合。
13、从众效应的利弊分析：1`、从众效应是指人们自觉不自觉地以多数人的意见为准则，作出判断、形成印象的心理变化过程。2`产生于多种心理和行为上原因，寻求一致是一种人共有、极为普遍的行为心态。一是自信心差；二是情况不明，不愿冒险；三是不原树敌，怕受伤害权宜从众；四是性格中习惯性模仿被迫从众；五是个人目标与群众一致利益从众。3`结果积极一致性；消极一致性；无异议一致性，支持积极，消除转化消极，服从和遵守无。4`个人因素：智力，情绪，自信度，性格5`群体环境：人际关系；竞争性；凝聚力；成员共同性。6`、从众行为带有一定盲目性行为倾向，更多表现人际关系的依赖性和决定选择方面的被动性，它给决策过程造成极大障碍。如果总因环境压力放弃个人独立性，因他人意志放弃个人主见，不胜任角色。
14、群体决策的利弊分析：1`群体决策指领导群体决策和参与决策。2`利：集思广益，群策群力，集中更多更全面的知识、技能和信息，为解决问题提供更多处理意见和可供选择的方案满意度增加，使决策易于执行；是组织中重要沟通方式，可以增加组织中不同水平沟通，促进人际关系的发展，增强组织凝聚力。3`弊：A程序慢，时间长；B个人意见不好表达；C保守和冒险两个极化；D造成内耗和人力浪费；E表面集体实际个人或小集团；F责任集体承担掩盖个人损失；G不具备条件结果不利；H不可作为激励手段；I问题和情景不清集体决策会更复杂。
15、直接控制，间接控制的优缺点：1`间接着眼发现工作中偏差，追究责任人责任，主体是直接责任者的监督者；直接着眼培养更好的管理人员，防止不良后果；主体是管理者或直接责任者。2`间接控制优点：对比较规范、程序化工作上出现偏差可用其纠正，可以帮助主管人员总结经验、提高管理水平。不足：滞后性，成本高，还有一些假设：工作成效可以准确计量；人们对工作成效具有个人责任感；追究偏差所需时间充裕；偏差可以及时被发现；有关部门会采取纠正措施。实际活动中很难同时满足上述假设，从而导致控制失效。 3`直接优点：由于重视主管素质，委派任务有很大准确性；促使主管主动采取措施纠偏，鼓励自我控制办法；有助于获良好心理效果，下属对其信任，利于计划目标实现；提高素质，减少偏差发生概率，可节约控制成本。
16、正式组织与非正式组织的区别：1`正式组织特点：专业分工性；明确科层性；法定的权威性；统一的规范性；相对稳定性；职位可替代性；物质的交换性。2`非特点：一是形成基于特定需要，正式组织不可满足。二是组织无明确的组织目标；三是组织成员自发形成的，不是组织管理者按特定目的认为构建。四是无明确的成文制度和规则。五是三种形式水平集团、垂直、混合集团。3`对正式组织功能具有两面性：正面：可以增强组织成员对于特定组织的归属感，形成利于组织稳定和目标实现的凝聚力；协调组织成员关系，调节矛盾，形成和谐关系和氛围；利于相互沟通，二者关系和目标实现；一定程度调节组织成员精神状态，缓解精神心理压力，利于成员积极性发挥；为管理者执行特殊任务时提供制度外途径。不利：心理需要与正式组织目标相反时，会阻碍正式组织目标的实现；非正式组织情感和心理需要为联系纽带，实际组织实际运用中，破坏理性为基础正式组织规章和制度；人际集团可能造成组织成员中成员分裂，造成与管理者抗衡的团体，严重妨碍组织的稳定和团结，妨碍管理者意志贯彻和实际管理活动的进行。
配合途径：一是构建和宣传正确的组织文化。二是使非正式组织与正式组织构建相吻合；三是设计满足组织成员情感心理要求的机构和活动。四是进行经常性的组织管理者与一般成员之间的心理与信息沟通。
17、组织目标一致性：组织是特定社会群体为了实现特定共同目标而组合起来，共同目标是组织的基础和第一要素。组织的共同目标使组织目标具有一致性特点，主要体现在：一是目标价值的一致性。不同组织目标具有不同价值取向，同一目标也具有多种价值取向。对于不同组织来说，具有符合其组织性质的目标价值是其重要特征；对于同一组织的多种目标价值取向来说，有支配地位主导价值，其他服从并与其保持统一。
二是层级目标的一致性。划分整体、不同组织层次和个人目标，内容虽差异，但相对整体来说具有统一性，整体居于支配地位， 其他层级目标必须与其保持一致。
三是阶段目标的一致性。按照时间，有中长期和近期，近期是中长实现途径，必须与其保持一致性。
18、组织设计基本原则：1`有利于实现组织目标的原则；2`整体协调的原则；3`突出重点的原则；4`因事设置的原则；5`权责结合的原则；6`规范标准化和制度化的原则。
19、扁平、锥形结构：扁平：是管理幅度较大，管理层次较少的组织结构形态。优点：利于信息沟通，利于保持传递信息真实性；利于不同层次人员主动性积极性的创造性的发挥。不足：幅度大使管理者难以对每个直接下属人员和机构进行充分有效地监督和控制；直接下属多，其获得并需自己处理事物信息多，使之难以识别选择确定重要信息和事务。锥形：管理幅度较少，层次较多的组织结构形态。利：利于管理者比较充分研究直接下属报送的信息，提出比较成熟的对策；利于管理者对每个下属直接有效指导、监督和控制；利于管理者按照事务轻重缓急处理事物。不足：层次多信息真实性和传递速度受影响；层次的层层节制，会影响成员积极性、创造性的发挥；工作烦琐而复杂，影响管理效率。
20、职责设计原则：1`、确保命令统一原则。2`连续分级原则。3`权职对称原则。4`合理集权与分权原则。
21、集权与分权影响因素及参数：1`组织发展过程。2`组织规模3`组织管理者偏好。4`中下层管理者的能力和素质5`组织的技术状况6`组织环境因素。根据中下层参数：1`决策的频度（高分散）。2`决策幅度（广分散）3`决策的重要性（影响范围大分散）4`中下层受控制的程度（低分散）。
22、委员会的正确采用：1`是从事和执行特定职能的人员小组，委员会是组织职能要求的一种特殊机构设置，对于组织结构具有重要的意义和作用：一是使决策者掌握相对充分的信息，集思广益，提高决策科学性。二是加强各组织层次、各部门的合作，协调各种政策计划。三是防止组织权力过分集中，实现权力制约。四是有利于组织信息交流和相互沟通。
原则：1`明确委员会的职权和职责。2`挑选合格的委员会成员3`确定合适的委员会规模（5—7，大17）4`确定称职的委员会负责人5`及时检查委员会工作。
23、组织文化的渗透性：作为组织中精神和心理现象，组织文化普遍存在每个组织成员的精神世界和心理，进而作用于组织 活动、组织行为和组织运行的方方面面。1`组织的精神和价值取向方面。体现为组织指导思想、精神信念和价值观念。2`组织心理方面。3`组织成员的行为模式。4`组织制度规范。5`组织人际关系6`组织整体形象。
组织文化特性：1`组织文化是一种精神和心理状态而存在的。2、组织文化具有整体性3`广泛渗透性4`历史发展性。
24、发挥参谋人员途径：直线管理人员是组织中行使指挥命令和执行等职能的人员。参谋人员是组织中行使研究、筹划、建议和咨询等职能的人员。协调整合二者核心是正确发挥参谋人员及其权力作用，主要途径有：1`明确直线人员与参谋人员职权范围与工作内容。2`明确直线人员与参谋人员的职权关系。3授予必要职权4给必要工作条件。
25、领导构成四要素：权力；对人的认识和理解；与组织和群体成员的联系；领导的风格、作风以及营造出来的组织、群体氛围。
26、基础性权力：合法权、惩罚权、奖励权、模范权、专长权。
27、赫塞领导情境理论的主要内容：第一下属成熟度定义为个体完成某一任务的能力和意愿程度。M1M2M3M4四阶段；第二是领导风格。指示型S1高任务、低关系；推销型S2高任务高关系；参与型S3高关系低任务；授权型S4低任务低关系。第三领导者根据下属成熟度来选择适当的领导风格。Mn—Sn随着下属由不成熟到成熟过度，领导行为按照指示推销参与授权逐步推移。
28、沟通功能：控制（通过有效方式控制组织成员行为，使之必须遵守组织中权力等级和正式指导方针，按照组织的要求工作）、激励（明确告诉他做什么，如何做，没有达到标准应如何改进。在实现组织目标过程中持续反馈以及对理想行为的强化都有激励作用，需要沟通。、情绪表达（通过沟通表达自己满足感和挫折感，提供释放情绪表达机制，并满足人们社交需要）、信息（与决策角色有关，为个体和群众提供决策所需要的信息，使决策者能够正确确定并评估各种备选方案）。
29、运用激励理论的注意问题：在实际管理工作中，要综合运用各种激励理论，融会贯通，创造性地加以运用。特别是公共管理部门的领导，在满足需要、激发人们行为积极性时，注意：1`多做实事，少说空话。为政不在多言；2`统筹兼顾，全面考虑。3`教育下属在不同需要中进行最佳选择，把低层次需要积极引导到高层次需要上来。
30、适度控制注意几个问题：适度控制是指控制系统的作用效果在力度、范围和频度三维空间上作用的效果恰到好处，它包括力度、范围和频度的各自效果和共同作用效果两方面。要注意：1`防止过度和控制不足；2`控制力度和频度要考虑多种因素。（活动性质、管理层次、管理幅度以及下属素质和受培训的程度）3`全局统筹，突出重点（不可追求部门目标忽视整体目标）。4控制要有经济上合理性（基于估计成本小于预期收益）。
31、 现代管理学丛林现象是美国孔茨提出，他是管理过程学派代表任务。卢丹斯权变理论的权变关系是管理方法技术与管理条件环境之间两个以上变量的函数关系。
32、 近期决策应该明确，发展战略规划应具有模糊性。
33、根据立法与执法不同，决策可以分为国家和政府决策。
34、公共部门决策的本质：公共利益的分配。
35、事与愿为表示事实前提与价值前提（愿）的矛盾。
36、张局长与李局长争执不下的意见，最好用角色互换法。
37、光环效应具有绝对和极端性。
38、苏轼诗：不识庐山真面目，只缘身在此中，表明管理者概念观念强，心理偏差是当局者迷；换教练是旁观者迷（替罪羊）。
39、参与决策现代公共管理以人为本。
40、解决投票冷漠现象用正负表决法，防止事不关己，高高挂起。
41、市场经济社会中介是属于正式和非正式组织看其是否盈利为目的。
42、彼得斯和沃特曼：组织结构7项权变因素是战略、环境、结构、制度、人员、共同价值观和作风。
43、简答直线职能制及优缺点：是直线制结构与职能制结构结合而形成的一种组织结构形式。在组织中，设有两套系统，即直线指挥系统和职能参谋管理系统，职参即机关，下设各级领导者，从事专业化和参谋活动。在实际运行中，领导权和指挥权归属于各级领导，参谋部门职责对相应层次的领导提供参谋、咨询和建议，对下级单位提供业务指导，而没有直接指挥权。
优点：既能保证指挥与命令的统一性，又能发挥各专业人员和部门的职能。
缺点：存在职能参谋部门相互争权，职能参谋系统与直线系统职权不清，职能参谋部门职权可能越位。也是下级单位缺乏必要的自主性。
另：直线制：是一种最简单的组织结构形式，在之中组织形式中，组织职位按照垂直系统直线排列，各级主管对自己的下级拥有一切职权，职权和命令从上到下直线纵向贯穿于组织之中。优点：结构简单，事权集中，责任分明，指挥统一。但是最高领导势必躬亲，仅适用于规模较小的组织。（纯粹直线：组织实行垂直上下分工，同一层次管理机构或成员具有几个分支，不是职能，各分支承担同样性质和内容的工作。部门直线：在同一层次的管理部门和机构之间有横向分工，这种分工是根据不同的职能进行的差异性分工。）
职能制：是根据组织职能划分部门，并由此建立组织领导和指挥关系的组织结构。（纯粹：按照组织职能分解组织活动为不同部门，作业人员同时接受若干职能部门的领导和指挥。优点：分工明确，可发挥职能部门优势；缺点存在多头指挥，责任不清以及过分强调部门职能重要性而忽略组织整体要求的问题。）
事业部制：是以组织产品、地域和服务对象等为基础，把组织划分为若干事业部而组织的组织结构。是一种分权制的组织结构，划分事业部具有很大权力，是组织最高权力下设置的具有半独立性质的管理部门。
优点：可以使最高管理部门摆脱日常行政事务，集中精力于组织战略问题和决策，可以使事业部具有很大自主性，有利于积极性和主动性发挥和组织的专业化运行。
缺点：可能造成组织整体性下降，事业部本位主义增强，管理部门增加，机构设置重复等问题。
矩阵制：是由两套组织部门联合构成的双重组织结构，其中一套是在组织职能基础上形成的部门，另一套是组织特定业务项目基础上形成的部门，这两个部门在组织中纵横两个方向设置，构成矩阵形态，因此称为。
优点：使组织垂直纵向管理和水平横向管理结合在一起，加强各部门之间协作，增强组织灵活性和协调性，利于专业人员优势的发挥。
缺点：由于该组织结构灵活性，可能在任务、部门界限、管理关系运行以及资源配置等方面模糊状态，运行中产生一定混乱，当组织的两方面部门意志不一样时，受两个部门双重领导和指挥的作业人员会无所适从。
44、组织文化根据价值来源传统还是领导魅力，价值范围是限于组织功能还是限于组织精英，形成四种组合：功能价值—传统沿袭；功能价值—领导魅力；精英价值—传统沿袭；精英价值—领导魅力组织文化。
45、替代理论中：替代和抵消要素。解决复杂问题是全通道式沟通方式。
46、韦伯权力：传统、法理、魅力；用权原则：例外、民主、合法
47、三种需要是美国麦克莱兰：权力（影响控制他人，但不希望受他人控制的欲望）成就（达到目标，追求卓越，争取成功）、合群（建立友好和亲密的人际关系的愿望）；
48、决策：是一个过程，它是指决策者为达到想像中未来事务状态，从社会所限制的各种途径中选择一个行动计划的过程。具有预见性、选择性和主观性。
49、计划：就是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。计划是决策的重要环节，关系到决策结果的质量。
50、组织：是特定群体为了实现共同目标，按照特定原则通过组织设计，使得相关资源有机结合。并以特定结构运行的结合体。
51、领导：作为管理职能的领导，一般而言是指引导和影响人们为了实现组织和群体目标而做出努力与贡献的过程。领导实质是组织成员的追随与服从。主要涉及人的因素。与其他职能的区别主要与人相联系的方面和特征上。
52、控制：控制指对组织内部管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织目标以及为此制定的组织计划得以顺利实现的管理活动。
与计划的区别：控制作为一项管理职能，是和其他职能交织在一起的，它使管理过程形成一个相对封闭的系统。在此系统中控制与计划关系密不可分。一是计划是控制前提，控制是计划实现的保证，一题两面；二是管理人员首先制定计划，计划作为评定行动及效果是否符合实际的标准，计划越明确、全面、完整，控制效果越好；三是没有计划就失去评价成效的依据，不知是否发生偏差，更谈不上纠偏；四是没有控制，放弃收集计划执行情况有关信息，因此不知计划是否完成，更不知其正确性和合理性，计划毫无意义。
53、组织职位设计理论说明分析问题：
组织职位是指组织中具体工作职务和职责。是组织结构中的角色结构。职位设计是在组织部门设计基础上，按照组织职能、具体任务和职责要求对组织中具体岗位设计。
基本任务：
1、组织职位应该有明确任务和职责（综合性和可检验性）。
2、合理广度和深度（量与质的要求，考虑组织工作效率和个人能力和发展要求因素，求平衡合理设计）
3、应有特定规范。（职能范围、任务职责内容；职权和工作程序规则、工作方式构成组织制度和工作条例。）
方法：1职位分类设计：职位；职系：工作性质相同，但任务和责任及工作难度不同的职位系列；职级：对职系的不同等级划分。职等：对工作性质不同，但工作繁简程度相似的职位划分。职数：在特定层次上同样职位数。
2广度扩大设计：把若干分工的职位合并；职位轮换；
3深度拓进设计：深度上加入性质同的工作任务及责任，激发积极性。
4、职位工作团体设计：把具体职位的实际任务交给团体进行，自行挑选特定职位承担者，调积极性。
部门设计：在分析和确定组织职能分类和职能关系后，以横向角度把组织具体任务和职责配置以特定组织单位，使组织职能落实到具体运行单位的过程。对组织各层次部门设计和划分。
任务：确定和划分组织不同部门；规定这些部门之间相互关系。
划分部门方法：按照职能设计组织组织部门（本位主义，综合事务职能难以落实，增加组织统一协调难度）；区域设计（层次增加，影响效率）；行业和产品（重复机构，职能重叠。费用加大）服务对象（职能交叉重叠，组织运行失调，影响效率）特定组织重要性（成果性、支持性和管理性，造成不同部门地位不同，摩擦，内部利益分配失衡。）
关系进行配合分析：1对工作性质、业务内容和运行方式相同或相似的部门，进行必要合并。2、对相互摩擦甚至绝对排斥和冲突的部门，进行必要合并和改设。3对不同部门业务、作用活动之间的程序性因果逻辑关系进行分析，按照此关系确定部门间联系。