空降兵与元老的薪酬困局

青春期企业具备了一定的实力和规模，也具备了批量引进职业经理人的舞台空间，但在引进职业经理人过程中，棘手的问题有很多。其中一件事就是薪酬问题，即新引进的职业经理人比元老们的薪酬要高很多，甚至比前期引进的经理人薪酬也高。这已是市场上普遍现象，甚至连基层员工都有类似趋势。而这个问题解决不好，会出现经理人和元老全落空的大麻烦。如何解决这样的困局？

为什么外来和尚拿高薪？

青春期企业，已经发展到一定规模，老板想的很多事情都落不了地，元老们虽忠心耿耿，尽心尽力，但由于过往的经验所限以及对企业环境的习以为常和人懒惰的天性，赶不上市场变化，又不知道尊重系统和使用系统，仍习惯于创业期的传统打法。这时企业靠自身的能量已无法突破，当看到那些引进职业经理人的企业飞速发展，老板也跃跃欲试。也许引进职业经理人也受到过挫折，但在企业命运攸关面前老板还是选择继续引进。

但不是想引进就能引进。举个例子：一个老板为寻求一名人力资源总监，苦苦寻找了两年，终于等来了一个匹配度高的。经理人和老板双方都谈得不错，就是薪酬一直谈不拢。

老板说："怎么这人特别在意薪酬？进来后干好了自然会长薪的！"经理人说："我进去是发挥作用的，不是要你培养的，进去前讲不清楚，进去后就没有机会讲清楚。"老板说："如果我给予了你要求的薪酬，就打破了我固有的薪酬体系，入职后不好平衡，也不好开展工作。"经理人说："如你给的薪酬还不如我现在拿得多，我凭什么要动？"

案例中的经理人和老板思考问题的角度都没错，但这样僵持下去，损失的是老板。经理人本来就有工作，如果要跳槽，还有很多机会。而老板要找到匹配的还得继续寻找，还得花高薪。

因此说薪酬难题，即使青春期企业发展到后期，甚至跨越了青春期，企业品牌很知名了，规模已经很大了，发育程度也很高了，也会存在。

"凭什么外来和尚拿高薪？"

老板引进职业经理人可以高调，但给经理人发高薪却是鬼子进村，悄悄地干活。高管薪酬保密几乎是铁律，尤其是初次引进职业经理人，其薪酬可能高于元老的3～5倍。然而，薪酬保密只是制度，在中国人文环境下，泄密是常态。世界上没有不透风的墙，至于这风是怎么透出来的，无从考证，总之元老们很快知道了。于是元老们相互之间嘀咕开了，牢骚漫天飞舞。元老们不仅认为自己忠诚，而且认为自己有本事，而且本事不小，认为阻碍企业发展的是老板而不是他们。

在企业发展过程中，老板为元老们许诺了无数，画了无数的大饼，凡坚持下来的元老们，都是对企业未来充满着希望，或者等着分享老板们已画好的大饼。然而，随着企业的发展元老们等到的却是老板看轻自己，以及高薪经理人空降而来的现实。

经理人的到来本就是对元老们能力的否定，此外还带来权力上再分配。如果老板又不怎么注意方式，经常性地表扬新来的经理人，必会引起元老们的集体反感和抗议，处处不配合。当得知经理人的薪酬比自己高很多，甚至高好几倍，心理更加不平衡、甚至失衡，开始怨恨老板。但元老对老板不能明说，而对新来的经理人可有办法对付，因为信息极度不对称，经理人很容易被元老们耍了。

因此，经理人进入企业后首先遇到的不是如何顺畅开展工作，而是人际关系问题。这在青春企业表现特别明显。举个非常典型的例子：一位经理人被老板三请诸葛出山，但试用期快结束时仍无法开展工作，于是递交了辞呈。辞职当天，一位与他有直接利益冲突的元老给他打电话奚落道："想跟我玩儿，输了吧，要不再回来接着玩？"

老板、元老、经理人的三输评估

所以说，青春期企业高薪引进职业经理人，一旦处理不当，损失可想而知。

老板损失的评估

老板费了九牛二虎之力，高薪引进了职业经理人，其结局是招来了姑爷气走了儿子，经理人没有留住，元老们也可能气跑了。

1.高薪成本。经理人空降后如果半年内离开，对企业不可能有正面贡献，花费的高薪纯粹是成本。

2.经营损失。经理人空降后带来的冲击，必然影响到企业正常运营。

3.协调代价。元老和经理人之间的矛盾冲突，需要协调处理，花费大量的时间和精力。

4.社会负面影响。经理人频繁离开，势必在业内形成负面影响，给后续人才引进带来更大的困难，即使给更高的薪水也没人敢来了。

5.平添对手。元老们负气离开，有的去了竞争对手，有的是创业了，但一般都是与老东家是竞争关系，因为别的行当元老们也不熟悉。

6.关张厄运。长期以往，企业难以突破，被竞争对手甩在后面，最后失去市场竞争力，被并购、关张，是必然的，尤其规模化市场。
元老们的损失评估

元老们如不能正确对待老板引进的高薪职业经理人，肯定会把经理人气走。虽然把经理人气走了，老板迫于无奈又让你掌握了权力，但你的损失其实也很大。

1.放弃学习机会。赶走经理人，元老放弃了向经理人学习的机会，自己本事没有长进，因为你在和经理人斗，不可能有学习的心态和时间。

2.吃力活还得自己干。而且这活自己一般干不了，因为超越了能力，于是干得很吃力，干不好老板接着骂你。

3.暴露出心眼儿小。赶走经理人，老板肯定心里怨恨你，把损失记到你的头上，说你没胸怀。

4.继续挨批。老板还得骂你，整天批评你，尊严一样不保，没准遇到相关的问题把气撒到你头上。

5.恶名传扬。你赶走的经理人多了，业界就会有你的恶名传说，最后你在业界混起来就会有麻烦。别说你永远不跳槽，这不一定。

6.辞职了一切从头来过。如果你在和经理人与老板纠结的斗争中，没有忍耐住离职了，损失就更大，不仅所有的积累没了，期盼的未来也没有了。如果换一家企业，需要重新积累信任；如果是创业了，那必将重头来过，谈何容易？

空降经理人损失评估

有些空降经理人没干住，主要原因也在经理人自己。

1.没干住是客观事实。无论你怎么解释，都改变不了既定事实。你说此前了解不够，那也是自己太草率。

2.失败的跳槽经历不好处理。这一短暂的失败跳槽，在自己的职业履历中写上不好看，不写上需要隐瞒，但早晚大家会知道，因为圈子很小。

3.影响职业发展。一次跳槽失败不要紧，如果连续两三次跳槽失败，就会导致习惯性跳槽，而且造成心理的阴影，对自己的职业发展有习惯性影响。

4.背调关难过。曾经跳槽失败，在背调时，雇主方很难给你个完全积极的评价。如果连续几次跳槽失败，新的雇主在背调评价时顾虑就更多了。

5.实得薪酬不多。跳槽失败，高薪看似很高，但没有拿到手。而且职位越高，薪酬越高，跳槽时的职位松动期就越长，整体来看，到手的平均薪酬没有多少。

6.高薪资本跳没了。连续几次跳槽失败后，就没有跳槽资本了，想拿高薪也不可能了。

老板、元老、经理人的三赢之道

经理人要做到6条

1.创造价值。你要明白，老板高薪请经理人来一定是解决问题的，而不是简单高谈阔论和做军师。

2.协同发展。老板高薪请经理人来不是和元老们决斗、造矛盾的，而是比贡献，希望经理人带动元老们一同发展。

3.尊重元老。元老们也是为企业发展立下过汗马功劳的，理应受到肯定、尊重和尊敬。

4.谨记你是老板的新人。元老们和老板之间的感情以及对企业的忠诚远远高于你，也许在引进你的时候，老板和你谈了许多企业存在的问题，谈了元老们的问题，但不等于老板就否定元老们的贡献和忽略他们之间的情感，这点应谨记。

5.先融入再发展，积小胜为大胜。进入后第一件事是融入，认同大家，让大家也认同你。要做到这一点，除了心态调整到位，处好人际关系外，更重要的要打胜仗，且是从小仗打起，积小胜为大胜。

6.高薪必然高期望。薪酬高是一把双刃剑，薪酬高，老板对自己的希望也高，必然招致很多人的眼红，即使你已经很努力了，大家对你也不满意，甚至故意挑你的刺。所以，拿高薪，必须做得超出大家的预期。
元老们要做到6条

1.明事理：明白企业不发展和突破，必然死亡。企业死亡了，自己的积累和未来也都没有了。既然等死，不如引进新生力量，尝试突围。

2.调心态。老板既然下决心高薪进人，是企业发展的需要，个人是挡不住的，每个人的能力模型都是相对固定的，相信自己不是万能，而且能力有限。

3.勤学习。引进经理人是老板花钱让自己免费学习的机会，应抓住机会，虚心学习，长本事。

4.积极看。经理人薪水高，刚好为自己涨薪预留了空间，经理人要不来，自己涨薪酬还真难，这是积极看待经理人高薪的角度。

5.求成长。配合经理人的工作，促进企业突破发展。企业发展了，自己也跟着锻炼成长了，将来自己的市场价值也必将跟着提升。

6.做新兵。无论什么时候，都不要有元老心态，不能摆老资格，应把自己看做是一名新兵，充满创业激情，为企业的发展持续做贡献。

老板更要做到8条

1.定决心。老板必须明白，企业发展如逆水行舟，不进则退，必须积极进取，否则等待你的是关门、破产、并购、被迫转型，因此不要太顾及元老的感情和面子，必须对大家负责。如果没有这个决心，劝你趁企业正在青春期，溢价最高的时候，把它卖掉。

2.抢人才。企业要成功跨越青春期，快速实现企业突破性发展，仅靠几位元老和自身培养人才是远远不够的。因为，只有把人才抢到自己的口袋里，才能为自己服务，而不为竞争对手服务。所以吸引人才是企业发展战略的需要，必须持续合理地引进人才，尤其职业经理人。

3.高薪引。高薪是青春期企业吸引经理人必须要做的。青春期企业老板必须清楚：没有舞台是不行的，仅有舞台也是不行的，如果拘泥于靠平衡元老薪酬，甚至引进的职业经理人比元老们还低，你就很难引进到超越自己现有人才水平的人，除非你是行业老大。因此，新进的经理人薪酬高于元老是正常现象。

那么，引进经理人后老板该如何化解高薪难题？

4.教育元老从大局着眼，着眼未来。把我前面写的元老必须做的6条告诉元老，让元老做到位。

5.指导经理人融入企业。对高薪引进的职业经理人头三四个月明里一视同仁，暗中支持和帮助经理人。经理人进入之初，千万不要当着元老的面表扬经理人，这也是对经理人的一种保护。

6.严肃薪酬保密制度。特别是入职初期阶段一定要薪酬保密，这对高薪职业经理人度过试用期或者说心理的弱势期非常有帮助，要给空降经理人进入后的大半年，创造一个相对不太恶劣的环境。

7.竞赛机制。高薪引进经理人后，把经理人和元老们放在同一起跑线上竞争，如果元老在规定的时间限度内，比如一个整年度的比赛中没有输掉，年底要同样补齐到经理人的高薪，并论功行赏，千万不要拿四平八稳的薪酬体系拌死自己。第二年接着赛，如果元老第一年不输经理人，第二年应该给同等的高薪，提同样的要求，且同样从零起步参与竞赛，同样论功行赏。如果元老在比赛中输掉，该拿多少就拿多少，没有必要照顾和平衡；如经理人输掉，按合同来，不违犯合同的前提下，在后来的比赛中一视同仁，调增调减都是自然。只有这样，企业才能充满活力地跨越青春期。

8.创建激情文化。作为组织，要想突破青春期，必须持续构建激情文化。什么叫激情？就是全心、全力、全情投入做事，且要持续满怀激情地做事。青春期企业就是要千方百计创建激情文化，让每个成员始终充满激情，并在8小时内外都充满激情。（来源：《中外管理》）