员工—组织关系影响因素探析

一、员工组织关系综述

作为社会“细胞”的企业，要实现计划、协调、领导、控制的管理职能，就必须要恰当处理员工与组织的关系。近些年，关于员工组织矛盾不断升级，事件频发。据统计，自2010年1月23日富士康员工第一起坠楼事件发生至2010年11月5日，富士康已发生14起坠楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。如何有效管理员工，避免出现类似悲剧发生，使员工组织关系和谐并实现动态平衡，已成为企业管理层和学术界普遍关注的问题。

员工组织关系（employee-organazation relationship，简称EOR）的研究最早出现在Barnard（1938）的文章中，他指出组织的成功权变依赖于“效用互换”管理^[1]。MARCH J G（1958）指出EOR是指组织对员工的投入与员工对组织的贡献之间的社会交换关系^[2]。Tsui等(1995)在此基础上首先建立了投入/贡献模型。该模型认为，EOR就是组织对员工贡献的期望和组织实际提供的激励，并提出了临时合同型、相互投入型、过度投入型和投入不足型四种企业与员工关系类型^[3]。景晔杨（2008）按照员工拥有的知识和技能对企业发展的重要程度，即对企业的贡献力和企业对员工控制力大小对员工划分为：先锋型员工（高贡献价值 / 高控制力）；工兵型员工（低贡献价值 / 高控制力）；卫士型员工（低战略价值 / 低控制力）；盟友型员工（高战略价值 / 低控制力）^[4]。基于以前对员工组织关系的研究，本文认为，员工组织关系的本质是员工与组织间基于社会交换的投入贡献关系。

二、企业员工类型分析

企业是社会的基本组织单位，汇集了不同类别的员工，任何企业不可能仅有一类员工。由于不同员工的工作性质、个人背景、个性特征等均不同，企业对他们的管理也不可能“一视同仁”，要有所区别，不能搞“一刀切”。

对企业员工的分类主要有以下几种：一是按职能划分，如会计人员、行政人员、生产人员等，该分类以“事”为中心；二是按组织层级划分，如基层员工、中层管理者、高层管理者；三是按正式员工与非正式员工划分，这种区分方式在国有企业与事业单位比较常见。一般而言，正式员工与企业签订了书面的劳动合同，工作年限长，工作较稳定，福利待遇较好；非正式员工一般工作变动大、不稳定，主要包括临时工、派遣员工、实习和兼职员工等。

本文按组织的投入与员工的贡献，对员工进行矩阵分类：高投入/高贡献型（双高型）、高投入/低贡献型（高低型）、低投入/高贡献型（低高型）、低投入/低贡献型（双低型）。

组织投入与员工贡献是一个抽象的概念，我们可以将其具体化，如表1所示。

表1  组织投入与员工贡献的表现形式

三、员工组织关系的影响因素

“关系导向”是中国情境的重要特征。研究组织关系的最终目的就是要实现企业与员工利益的“双赢”。从企业角度，理清员工组织关系可以提高企业效益和市场竞争力；从员工角度，和谐的员工组织关系可以提高员工工作积极性、满意度和幸福指数。在这种背景下，研究员工组织关系对人力资源管理实践具有非常重要的意义。由于外部因素具有不可控性，在分析员工组织关系影响因素时，文章仅从组织内部因素来考虑。

1、组织文化

文化因素对员工组织关系具有深远的影响。组织文化对于解决组织目标与个人目标的矛盾、领导者与被领导者之间的矛盾，开辟了一条现实可行的道路。组织文化会将组织成员的行为动机引导到组织目标上来，规范员工行为，凝聚强大的力量，从而形成一种激励环境和激励机制。

员工的各种需要希望在组织中得到满足，其物质方面的需要通过工资、安全、福利待遇的改善而得到满足，其精神的需要则需要通知在组织内部得到良好的发展机会、充分施展才能得到自我价值实现需求的满足，同时有赖于企业内部建设良好的人际关系、良好的领导作风、企业道德等，获得社交、自尊等需要的满足^[5]。促进双高型和低高型员工能够进一步发挥优势，激发创造热情，创造更高的工作绩效，以很少的投入获得高效益；对高低型和双低型员工来说，优秀的企业文化业会让他们感到企业的活力，他们会更加主动对待工作，企业会形成良好的工作氛围。

在中国情境下，员工更讲究服从权威，“家”理论，内心接受不平等程度较高^[6]。服从权威的心理让派遣工接受这种“同工不同酬”的不公平安排，表现出的工作绩效不比正式工差。但这种不公平的现象会导致员工心理不公平感，是员工与组织间矛盾不断升级的根源。因此，企业应创造公平公正的组织文化，尊重每一位员工。

2、领导风格

领导是管理的重要职能，领导的有效性是组织成败的关键。领导力是企业无形的竞争力，是协调各种关系的重要力量。领导类型大致可以分为：魅力型领导、交易型领导、变革型领导。领导与下属的关系是员工组织关系的一个重要方面。不同的员工需要采用不同的领导方式。一般来讲，对于高贡献的员工要采用魅力领导方式，让员工感到组织对他们的关怀和尊重，感受到组织归属感，提高他们的组织承诺程度；对低贡献的员工采用交易型和变革型领导方式，改变他们的工作方式方法，提高工作积极性和工作效率；而对高投入员工的领导比较困难，如知识型员工、中高层管理者，由于他们在企业的地位都比较高，一般他们都是领导别人，很少被领导，要对这些员工加强监督管理，完善绩效考评机制，使企业的高投入换来高效益。

3、组织结构

组织结构是一个组织正常运转的基石。组织设计的合理与否，直接影响到企业资源是否得到合理配置。一个优秀的组织结构，能够做到机构精简、高效、职能分工合理而明确，既高效又统一，既发挥了个人积极性、创造性，又能保持高度的和谐统一。

常见的组织结构类型包括：直线职能结构、事业部结构、矩阵结构等。组织结构的本质是权力的分配，由于部门职能的差异，导致企业内不同部门的地位有所不同。核心部门会获得企业较多的资源和投入，边缘部门往往被忽视。基于部门的差异，部门员工也会有意无意被贴上核心员工、边缘员工的标签。高投入员工一般被认为是核心员工，他们的工作绩效与企业整体绩效紧密相关，甚至起到“牵一发而动全身”的影响，组织也希望他们能够表现出高贡献。这就要求组织清晰界定部门职能边界，做到权责匹配。根据组织设计的权变理论，区分工作性质，采用合理的组织结构。同时，对于部门内成员，要合理设置岗位，做到人岗一致，人尽其才，实现组织正常运转和员工才能最大程度的发挥。

4、员工能力与员工行为

景晔杨（2008）认为，员工能力指员工的知识和技能，表明员工“能够做”的能力，体现了人力资本的属性；员工行为是指基于一定的动机所产生的行为结果，表明员工“愿意做”形成的结果。员工能力是组织进行正常运作的基本前提，高素质的员工才有可能为企业带来高绩效。当员工受到特定的员工组织关系措施激励时，便有了某种动机，不断强化自身行为与组织目标一致，其能力被逐步嵌入组织的日常行为和程序中，而且员工的行为在不断的强化和重复后逐渐表现为惯例，并内部化为企业的专用性人力资本，成为具有价值性的、稀缺的、不可模仿的和独特性的战略性资源，从而提高企业绩效。

员工的能力和行为是员工的个人特质，其主观感受不易被察觉和控制。组织只能采取措施对员工进行积极引导，促进员工的行为符合组织的需要，从而激励员工的行为。如有效的绩效考核、薪酬激励和员工晋升政策都可以形成高的员工承诺、工作敬业度和相互合作度，从而引导员工的行为方式与组织的目标一致^[7]。

四、启示及建议

员工组织关系是人力资源管理的重要方面，是员工与组织间基于社会交换的投入贡献关系。企业对员工的管理要根据企业实际情况和员工特性进行区别管理。创造良好的企业氛围和文化，让员工有归属感；提升组织领导力，改善组织结构，促进组织有效运转和员工公平感；积极引导员工，使员工能力和行为符合组织发展需要，实现员工与组织的双赢。