《数字商业时代》：你的管理风格这么强硬，员工的流失率会不会很高？
张：俏江南经营9年，从国贸店一直发展到现在近40家店，每家店的厨师长都还在。新店的厨师长都是由老店产生的，包括驻总。即使我那么发脾气，或者给他们降级，都没人离开。
《数字商业时代》：他们为什么要坚持留在俏江南？
张：员工希望能够在一个成长型的公司发展，他们看到俏江南是一个成长非常快的公司，从2000年1家到今天30多家餐厅，很多人由一名普通员工，升职为一个厨师长，每个人都看得见自己的职业生涯发展，怎么会不在这儿好好工作呢。比如说我们金地店的店长，就是2000年加入俏江南，从员工做起，成长为店长的。现在我们正在设计员工的期权、股权，他们当然更愿意了。
我们还通过丰富的员工活动来增加公司的凝聚力。比如说，每年都会组织管理层出国考察。俏江南有个驻总原来在北京饭店做日本料理，2005年我带他去日本，他跟我说在北京饭店的日本料理干了那么多年，做梦都没想过会去日本，现在到俏江南工作，居然可以看到日本餐厅的服务，非常高兴。我带公司管理层去过很多地方旅游。另外，每年都会带他们去颐和园赏月、划船，住在香山饭店。每年除夕，员工下班之后我们几十辆大轿车就会浩浩荡荡开到九华山庄，上百桌的员工聚会、汇演节目丰富多彩。所以员工觉得在这个企业很快乐。
《数字商业时代》：较之于一些行业，餐饮行业员工水平不是很高，很多都是高中毕业，如何对他们进行培训？
张：员工入职后，进入培训学校的第一节课都是由我亲自给他们上的，所以每一个员工都认识我。我把个人发展经历，以及企业文化讲给他们听。他们提问我回答，很多时候是一对一的沟通，员工一开始就觉得我很亲切。
业务上我也带着他们不断提升。餐饮行业里绝大部分厨师只会炒菜，我们培养出来的厨师还会管理。以前厨师是不会使用电脑的，现在已经学会用电脑分析数据，包括后厨管理成本都有系统。他们每天要进行盘点，包括成本核算、库存管理、业绩考核等。我灌输给他们集团化的经营理念，整体公司的运营计划而不是单店的，是统一的、标准的。
《数字商业时代》：我们了解到你喜欢叫员工“孩子们”，他们怎么称呼你？
张：他们都管我叫妈妈，看见我就会高兴、流泪。2月13日，我在欧陆店请一位比较重要的客人，我先到了，就跟员工聊聊天，他们一下子就把我抱住了，特别高兴。新年的时候，我收到了员工发的几千条信息，到现在我还剩295条没回完，我会一条一条回，因为这些都特别让我感动。除夕晚上到初一一整天，我的手机响个不停，我家里人说“你干嘛呢”，比上班还累。
《数字商业时代》：他们对你的感情为什么这么深？
张：他们觉得我值得信赖吧。有一次，我们的一个基础员工怀孕了，我帮她挂号、找医生，陪着她看病。我们四川籍员工特别多，“5·12”地震第二天我必须飞到上海参加全球妇女代表大会，在上海我把好几百个俏江南四川员工聚集起来，问他们受灾情况，给他们发红包。当天又从上海带了3万块钱赶到成都，跟员工们在一起，他们觉得我像妈妈一样。然后我带着成都店所有女孩子回北京了，带她们看鸟巢，颐和园。男孩子驻守成都，因为男孩子要坚强，我给了他们3万元的红包，重灾区的多给一些。
《数字商业时代》：员工都有你的手机号码，会不会很多事情都反映到你这儿来，增加你的管理负担？
张：有直接给我发短信的情况，但我并不觉得是负担。我们的管理透明化，他们毕竟是基础员工，不懂企业架构，他们就觉得董事长就能解决我们家（店）的所有问题。一般我会让人力资源部的人去跟他谈话，告诉他以后应该怎样积极地处理问题。
我以前也没用过外企的人，现在不断地学习怎样和这些人打交道。在俏江南做事，就要做出业绩来，拍马屁没有用。
《数字商业时代》：我们了解到俏江南在引进跨国公司经理人的时候遇到了很多波折，具体情况是怎样的？
张：刚开始我们在这方面没有太多经验，认为是麦当劳的人就能把麦当劳的流程带过来，其实根本不是这样。麦当劳给了他们一个平台由他们发展，但是这些管理人员并没有建系统的能力。好比说在游泳池里，裁判已经划定了水道，制定了游戏规则，这些人可以游泳而不犯规。但是在俏江南我们希望他们建立游戏规则，而他们不会，还是要俏江南自己建立以后，他们才能按照这个制度流程运作。
《数字商业时代》：你们有没有开除过高管？
张：开过，非常多。因为他们不适应、不敬业、不职业、不专业。最重要的是心态不好，他们觉得俏江南是民营企业，觉得自己以前在外企，周围的同事都是外国人，自认为高人一等，出门要坐头等舱，住五星级酒店。来了之后也不是很适应，最大的冲突就是一天不干事儿，到点就下班，节假日就没影。
我们这个行业就是勤行，这些人说在外企遇到天花板了，又不愿意在民企奉献，他们提了很多苛刻的条件，工作上又不能达到你的要求，做不到就是淘汰，没得商量，我就是这种性格。
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