张兰：俏江南创始人，现任俏江南集团董事长。于2000年创办了俏江南品牌餐厅； 2007年10月启动新概念时尚健康餐厅SUBU；2006年及2008年，接连在北京、上海打造针对高端奢华人群的蘭（Lan Club）。1987年毕业于北京工商大学企业管理专业，1989年留学加拿大，2006年完成长江商学院EMBA课程学习，获工商管理硕士学位。
“很多大牌外资基金跟俏江南接触的时候要求“对赌”，这样的我连谈都不谈，不管是多大规模的基金。”近日，俏江南集团董事长张兰接受《数字商业时代》专访时，披露了最近融资的细节。2008年年末，俏江南获得鼎晖投资和中国国际金融有限公司3亿元人民币的投资，企业估值超过30亿元。
对赌条款已经成为众多民营企业的噩梦，太子奶、永乐都因短期业绩不佳败走“对赌门”。所谓“对赌”，是投资方通过协议约束企业的经营业绩，如果没有达到目标，经营者必须出让更多的股权，甚至失去对企业的控制权。
张兰对此类条款坚决说不。“这是学习的结果。”张兰说。从中欧国际工商学院、长江商学院结业后，金融危机一发生张兰就跑到英国的商学院学习。“没有任何人帮我。很多人都认为俏江南有个很大的智囊团，可能未来有吧。”
2000年张兰创办了专门针对高端商务人士的俏江南品牌餐厅，为“川菜”注入时尚元素，颠覆了以往人们餐饮就是吃好的传统观念。在中国，迄今都鲜有和俏江南定位、规模相近的餐饮企业。
这样的业绩远满足不了张兰的雄心。此次融资的目的是加快其国内、国际的扩张步伐。2008年俏江南通过奥运会，获得美国前总统布什和英国前首相布莱尔的青睐后，张兰迫切地想将俏江南打造成真正的国际品牌，并且像法国权威鉴定机构评定的米其林星级餐厅一样高端。
不过，这对一个员工素质偏低、潜规则盛行的行业并非易事。如何改掉帮派习气、如何让餐厅实现标准化运营，对整个川派餐饮业都是巨大的挑战。张兰则在俏江南9年的经营中，用强硬的管理风范和非凡的个人魅力，使得这个餐饮集团获得了业内难得的团结和稳定。
她一边对旷工一天的爱将“壮士断腕”，一边在地震第二天赶到成都，又带着成都店所有的女孩子到北京看鸟巢。很多员工都喜欢叫她“妈妈”。张兰的办公室里摆着今年情人节员工送的大捧玫瑰花，“我每年都送他们巧克力，今年没顾上，以金融危机为由偷点懒，降低点成本，他们也都能理解。”张兰笑着说。
对投资方，我提的必要条件是，业绩可以有约束，但是不能有“对赌”，不能干涉经营。他们跟我说这事“举世无双”。
人物访谈
《数字商业时代》：金融危机发生后，不少企业陷入经营困局，投资人更加谨慎并且可能对经营的干预越发深入。俏江南获得投资后，投资方会干预经营吗？
张：我很了解自己的个性，所以和投资方在合同里约定，在经营上不干预，而且没有对赌条款。他们对我很信任。
《数字商业时代》：这种协议在投资界不多见，投资方当时是否认为这是个例外？
张：当然，他们跟我说这事“举世无双”。我提的必要条件是，业绩可以有约束，但不能有“对赌”，不能干涉经营。很多大牌外资基金跟俏江南接触的时候要求“对赌”，我连谈都不谈，不管你们是多大规模的基金。
因为我明白，运营中的风险我可以控制，当然2003年遇到非典SARS这种情况还是没法控制风险。像太子奶、永乐签了对赌协议，结果很惨。有那么多前车之鉴，而且俏江南又不缺钱，我当然不会这么做。
《数字商业时代》：那么现在投资方确实做到不对经营指手画脚了吗？
张：几个月过去了，他们一个电话都没有，从来不干预，不联系，连过年也没联系。你这倒提醒我了，我连短信都没发（笑）。因为我觉得挺虚伪的，我不会讨好别人，就是用业绩说话。
我觉得投资人现在投资俏江南拿到的是个底价，未来会跟着俏江南获利。说句玩笑话，从这个角度看，他们应该先给我发短信（笑）。要知道把钱放在我这儿其实是在规避风险，因为俏江南有这么多年的发展基础。
在人满为患的午餐时候，厨师长带着手下人罢工。我接到店长的电话就开车过去，在路上，就接到厨师长的电话，说：“您别着急，我们干活儿了”。
《数字商业时代》：在投资人面前做到这么强势并不容易，你说这是因为了解自己的个性，所以才坚持全部掌握经营权。俏江南走到现在跟你的这种性格有多大关系？
张：特别特别大。我从小就是能做梦而且能实现梦的一个人，我没有顾虑，特别果断，只要我想到了不管前面多难我都肯定去做。刚开阿兰酒家的时候，很多客人投诉，我对菜品也不了解，特别着急，加上我原本不做这个行业，确实很苦很苦。
《数字商业时代》：什么最难？
张：说实话天天都觉得难。比如说厨师的管理就是最大的挑战。俏江南的厨师大部分都是四川人，四川地域文化性特别强，你可以去搜罗所有的四川餐厅，没有一个四川餐厅的员工是不抱团的，在这个行业里已经形成一种惯性，厨师长就是老大。
2002年在国贸店，有一次厨师长因为关水龙头的问题和店长发生矛盾，罢工了。这个厨师长有个习惯，关水龙头总是拿勺子敲，结果水龙头经常坏，有一次干脆就把水龙头敲断了，水哗哗地流，店长一看就急了，和厨师长吵起来。当时正是午餐人满为患的时候，厨师长带着手下人罢工了。我接到店长的电话就开车过去，在路上，就接到厨师长的电话，说：“您别着急，我们干活儿了”。
《数字商业时代》：厨师长为什么会有这种反应？
张：还是领导的魅力吧。我觉得在企业发展过程中，领导水平是非常关键的。
平时，我跟他们接触很多。餐厅会有出现各种各样的问题，比如说菜品质量不稳定、顾客投诉、业绩不达标等，这些问题在创业初期都是由我直接处理的。在原则性问题上出错的时候，我是非常严格的。前几年，谁在开会的时候睡觉，或者完不成业绩，我肯定会让他上前面罚站，当时就现金处罚，管理手段非常强硬。
《数字商业时代》：最铁腕的处罚是哪一次？
张：触犯底线当然要受到惩罚。比如我们规定节假日管理人员绝对不能休息。2005年5月2日，我巡视俏江南北大店的时候发现驻总（驻店总经理）总不在，店员说驻总的孩子病了打针去了。我调查之后发现是驻总让员工撒谎，当即通知人力资源部发通知除名。这个驻总是我从国贸店的经理一步步培养起来的，但是他触犯了公司条例不能原谅。那么多的员工节日都在第一线，他们也思家，作为管理者要以身作则。
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