芮祥麟：文思海辉创新战略需要“狙击手”

直面竞争，文思海辉需要尽快启动“深挖沟，广积粮，缓称王”的市场战略，先从技术积累做起，走出一条“技术创新、技术为王”路线，逐渐形成文思海辉自己的技术优势，再把技术竞争力转化为商业竞争力，努力让文思海辉从一家传统软件外包服务为主的公司摇身变成一家以IT咨询服务与解决方案为主、软件外包服务为辅的高科技公司；把一家业务全球化公司变成一家品牌全球化公司，做大做强中国软件企业，是芮祥麟多年以来的从业梦想。

芮祥麟，这位出生在上个世纪60年代初的中国台湾人，在祖国大陆工作了20多年，亲身经历并见证了中国信息化、软件产业从无到有、从小到大的成长奇迹，他的同事、朋友和服务过的客户遍布全国各地，从行业到企业，从政府到研究院，他的名字，始终与软件分不开、与信息化分不开、与SAP分不开。1995年，他从德国来到中国，在他带领下，SAP中国研究院从初期的十几人规模，发展为拥有超过3000名员工，为日后SAP在中国业务的顺利发展打开了一扇成功之门，也为自己的职业生涯添上了精彩一笔。

芮祥麟，这位被称为中国信息化产业的领军人物，一直在推动信息化及软件产业的发展。2006年，由他撰写出版的《从中国制造到中国创造》一书，首次把“微笑曲线”理论引入软件行业，通过分享他的实践经验帮助更多企业实现了“中国式创新”。2011年，他荣膺上海市“白玉兰纪念奖”，这是上海市政府授予外籍在沪人士的最高奖项之一，以表彰他们在推动上海社会发展、经济与信息化建设等方面做出的杰出贡献。

芮祥麟，2012年毅然选择效力文思海辉，预示着软件产业变革的时代即将到来。从云计算到大数据，从物联网到移动互联网，从智慧地球到虚拟化，从软件外包到技术研发，从咨询服务到管理变革，芮祥麟始终走在技术、管理变革时代的最前沿。这次，从SAP转战文思海辉，他的一举一动，吸引着众多软件从业人员的目光。

2013年4月17日，芮祥麟特地从上海来到北京，参加文思海辉媒体开放日的活动。采访中，难掩他对文思海辉战略转型的憧憬。谈笑间，他，还是那么不知疲倦，还是那么信心满满，他的眼睛始终闪烁着智慧的光芒。

“我是昨天晚上从上海来到北京，晚上还要赶回上海。时间紧，任务重，今天的访谈，主要汇报一下我在文思海辉的工作及未来战略。” 芮祥麟开门见山向记者表达了自己的想法。

“软件，在中国怎么做？在文思海辉，我能做什么？去年财报显示，国内的一些软件企业的业绩表现不如预期，一些国外巨头也一直动荡不安，IT服务外包产业合并重组步伐加快，国内外市场需求不振；IT咨询服务市场竞争白热化，IBM、HP、DELL、Microsoft等国际巨头深度参与，全面开战，咨询服务市场增长放缓。这些不利现象的出现是由于经济环境出了问题？还是我们企业自身战略管理出了问题？中国的软件企业为什么长不大？”，谈话间，芮祥麟提出的一系列疑问，掩饰不住他内心世界的忧虑和不安。

据了解，芮祥麟加盟文思海辉之前，曾担任公司的顾问。所以，文思海辉对他来说，并不陌生，他已经适应公司文化并在CTO岗位上表现出色。接下来的时间，芮祥麟先生将要带领公司团队制定一系列公司技术变革路线图，为抢占技术制高点日夜兼程，在云计算、大数据、金融信息化服务等领域有所突破，为公司业务转型、战略提升保驾护航，使命光荣，责任重大。但也有人提出疑问，新东家文思海辉的实力与他服务过的SAP等巨头软件企业相比，无论是企业规模、研发投入及企业文化建设方面，都不能同日而语。文思海辉的企业制度和新鲜土壤能让他左右逢源、茁壮成长吗？

在4月17日文思海辉的媒体开放日结束后，IT商业新闻网总编辑朱启明与芮祥麟先生进行了一次发人深省的尖锋对话，就上述问题进行了交流。以下内容从对话中节选出来，以飨网友：

软件竞争需要公平环境

IT商业新闻网：相比欧美等国家信息技术及软件服务产业的发展，中国软件行业的发展还是不尽如人意，为什么在中国市场培养不出像欧美等国家的规模很大的软件企业？像微软、SAP、Oracle、TATA和Infosys等。

芮祥麟：美国之所以成长了微软、IBM等先进的科技公司，是因为美国有全世界最大的单一市场。他们的产品可以在全美国通行无阻，可以利用美国的消费者力量将产品培养起来，利用美国在全世界的经济实力去发展这些创新的产品。

比如SAP的成长路径，92年SAP还不到600人，是个典型的德国中型软件公司。但到95年打下北美市场之后，才成为世界级的公司。所以要找到一个大型的市场，以这个市场为依托，让创新的产品可以在这块肥沃的土壤上面得到发展。

中国实际上是全球第二大单一市场，仅次于美国，有这个条件。但是中国本土软件行业的地域性切割非常厉害，存在各种情况的地方保护主义。所以形成一个公平的市场竞争机制很重要，这样才能让真正优秀的产品能够茁壮起来。

中国市场想要培养出好的软件企业，首先制度上需要改革。全世界最好的软件公司所在地就是美国的硅谷。硅谷的制度在于几乎把软件发展需要的所有东西都囊括起来。比如风投基金、风险管理，因此比较容易取得最新的技术。

此外，硅谷也非常鼓励创新。比较好的创新产品也很容易在市场上取得成功，得到巨大的回报，这些都是动力。中国来看，政府要在法律法规方面进行鼓励。不一定全面照搬硅谷，但一定会有可以参照的地方。

CTO的角色如何扮演

IT商业新闻网：您现在担任文思海辉首席技术官的职务，还带了一个团队，您这个团队未来发展的目标是什么？这个团队对文思海辉各方面发展有什么样的作用？具体扮演一个怎样的角色？

芮祥麟：每个公司都要根据自身的现状制作出适合公司发展的创新制度。现在来看，很多知名大企业都有自己的创新方式，比如微软、SAP等都有自己的创新方式。

文思海辉现在发展的资源有限，所以必须要看好发展方向，确定具体要做哪个方向的创新，然后再投入资金。

我希望我们的创新成果，可以像狙击手一样，一发一中。软件创新是高风险的行业，所以提高创新的成功率很重要。

我们文思海辉正在发展一个创新的体系。

首先，从创新的方向来讲分为两个：由上而下和由下而上。由上而下是说指导原则方向是由上而下的。具体来讲就是，各个创新团队根据我们定出的创新方向，比如大数据、云计算、企业移动应用等几个方向进行创新。而具体做哪些创新的项目是由下而上的，现在全公司分为很多小组，我们会让他们根据这几个指导原则提出他们的想法，然后通过竞争的方式，讨论筛选。

其次，我们创新另一点在于我们会模仿硅谷的VC创投机制来管理公司的风险基金。比如，开一个项目假设花一百万，我们将按照整个创投管理的方式去规划，看他们是否在按当时创投书的方向和计划走，形式上跟整个风险管理的方式非常相像。

第三个是，我们建立了内部市场机制。创新产品犹如新出生的婴儿，要给他一定的成长环境。一个项目的创新周期一般是需要两年左右。要真正的把创新产品培养起来需要一个好的市场。我们无法控制中国市场，但是我们可以控制公司的内部市场。所以我们形成一个内部的市场，让某个团队比较好的创新产品可以被其他团队首先使用。让这个产品能够成熟起来。两年之后可以去接受外部市场的检验。

此外，我们还以客户为创新伙伴。为了避免我们的团队在为客户设计解决方案架构的时候闭门造车。我们挑选了行业内比较有代表性的客户作为创新伙伴跟我们一起来做创新的项目。因为如果等到产品做好再推出市场接受客户反馈，时间上已经太晚了。所以我们采用跟客户一起创新的方式来发展我们的项目，这样中间如果有什么问题，也可以在推出市场之前及时避免。

而在这整个过程中，CTO团队主要扮演两个角色，第一个是传统项目和风投人的角色。但是我们不仅仅是以风险投资人的角色或者是以财务的角度去监督这些创新团队，我们会做技术上的支援。第二，我们为了让这个产品能够拥有好的成长机会，先在公司内部形成一种好的市场机制。这是整个大概的思路。

IT商业新闻网：也就是说这跟SAP研究院的功能与作用还是不太一样的？

芮祥麟：对，跟SAP是不同的。SAP研究院是大兵团作战，正规军的打法。但是因为文思海辉在创新方面才刚刚开始，所以在客户那边尽快的创造价值是最重要的，所以我们的创新需要敏捷。

如何创新

IT商业新闻网：我所理解的创新有破除有树立，那么您认为现在的文思海辉需要破除哪些旧观念？树立哪些新思想？

芮祥麟：所谓创新，分为两大类，一类是增量的创新，增量的创新是在过去的基础上不断进行优化或者做出一些新的业务。另一个创新是毁灭性的创新，就是破旧立新。比如苹果，在iPhone 4之前基本上就是毁灭性的创新，之后就变成了一种增量的创新。

文思海辉过去业务主要是以外包和项目实施为主，核心业务在交付能力。现在来看，文思海辉在创新方面关键的一点是思维的改变。

所以，我们现在要建立一个创新体系，而且这个创新体系要适合文思海辉。就是前面所提到关于创新体系的介绍。

另外一点，关于文思海辉的创新到底是选择毁灭性的还是增量型的，我认为近一两年内文思海辉还是会先做一些增量型的创新。把我们一些有优势的行业解决方案比如金融、航空、旅游等领域的解决方案做改造，融入一些新的技术，比如大数据、云计算或者移动应用，达到一种改造过的有竞争力的行业解决方案创新。

IT商业新闻网：从您的经验来讲，这种创新改造难度大吗？

芮祥麟：目前来看，难度相当大。

文思海辉过去做过很多的项目，行业经验的累积已经足够。但问题在于，这些行业累积离产品或者软件解决方案还有些距离。

靠人交付的线性发展模式在中国人力成本上升这么快的情况下，整个利润空间已经越来越薄。所以要想达成一个非线性增长的话，就要靠产品。

而做产品的话，虽然一次投入成本比较高，但是产品可以卖无数多次，所以边际成本就变得很低。我们要想实现非线性增长，就只能往产品解决方案的方向走，这点是确定的。但是跨度却是非常大的，我觉得在头一两年之内，我们会集中精力做增量型的创新。

文思海辉将会利用这两年先去揣摩出一个最适合公司的创新体系，然后通过这两年累积的技术和经验，慢慢嗅出哪个方向是适合破坏式创新的方向。

面临的问题

IT商业新闻网：进入文思海辉之后，有哪些事情让您觉得很高兴或者很麻烦很棘手的？最令你头疼的事情是什么？

芮祥麟：先讲让我高兴的事，高兴的事是高层领导对我的支持。我的团队在公司可能的范围之内，比如人力、财力等方面，都得到大量的支持。

头疼的是，文思海辉现在整体的技术和资金累计跟知名跨国企业比如IBM等都还有些差距。比如SAP和甲骨文过去的盈利非常好，累积了大量的资金，可以做很多的事情。而文思海辉过去积累相对比较浅。所以我现在走每一步都非常小心，就像我之前提出的要做狙击手。

做狙击手是不容易的，一枪要打的准，在创新方面是比较难的。因为要找到正确的应用场景。所以文思海辉现在做增量式的创新还是比较有把握的，但做破坏式的创新就还要积累。

另外公司方面也有业务上的压力，我们的创新团队一方面要做得到批准的创新项目，一方面还要面对市场，需要两头兼顾。压力还是比较大的。

而且，我们是在华尔街上市的公司，每个季度的报表，国际分析师都是要看的，他们可能就会以专业财务的眼光来看待公司的发展。这对我们也会形成一种很大的压力。他们要看公司的创新投入和创新产出是不是成比例的。

IT商业新闻网：从公司董事会来讲，现在有经营上的压力吗？

芮祥麟：目前没有。至少在今年和明年压力我还是能承受的住。毕竟现在的创新项目才刚开始，现在是在做积累尝试进行规划。

行业趋势

IT商业新闻网：以您的经验来看，在中国这个特殊的市场，从事软件服务的企业未来的成长性，除了大数据、云计算、移动互联网业务之外，还有没有一些新的业务增长点？

芮祥麟：这个暂时还看不出来。不过在中国市场，与软件相关的企业都是比较辛苦的。虽然很多人都在努力但是中国很多软件企业的平均利润率跟制造业差不多，有的甚至是个位数。

我前面讲过中国是世界第二大单一市场。我们希望能够利用中国单一市场的优势，把我们的创新市场做大。但是创新的发展还是要跟整个市场的机制挂钩。

我觉得一般软件产业从政府贷款很难。因为相比于制造业，软件的发展是个看不见摸不着的产业。因此软件企业的融资渠道比较难。特别是对创新的融资来看，非常困难。

IT商业新闻网：软件企业融资存在一些制约因素，在体制上能解决这些问题吗？

芮祥麟：在制度方面要对这些创新产品进行保护，我觉得还是可以的。

因为毕竟如果你要把这些创新产品养大，还是要靠知识产权的保护。中国知识产权立法规范的严谨程度相对比较规范。但问题关键还是怎么执行，这中间还是有很多落差的。

我觉得政府可以在软件方面广开渠道，让一些重点创新型的软件企业能够取得一定的资金支持。第二点是政府需要加强对创新型企业知识产权的保护。另外还可以打通软件产业和大学等研究机构的合作。

IT商业新闻网：今天是文思海辉合并之后，第一次对媒体开放。最后，请您代表文思海辉向用户讲几句话。

芮祥麟：我希望文思海辉能够很快成为更多客户的合作伙伴。不只建立起IT服务方面的合作，而且还希望建立IT创新方面的合作。希望文思海辉能够成为客户端到端的合作伙伴，让他们看到并受益于文思海辉在基于云计算和大数据等方面的创新能力和服务。