访铭远咨询集团董事长陶勇--企业家的决策陷阱

        2008年是偶像坍塌的一年，在财富效应和信息烟尘的裹挟中，企业如何定位自己，确立创新的边界，感知变化关注焦点?战略不应学也学不来，但在决策过程中企业要反思什么？

　　价值中国：2008年，房地产因为近乎疯狂的囤地融资模式而走近资金链的万丈悬崖边；乳品业因为三聚氰胺潜规则意外“踢爆”，被社会情绪抛入消费死角；加工贸易制造业则在人民币升值、原材料涨价、劳工荒以及劳动合同法几重夹击下爆发破产潮。你怎么看待这些企业的辉煌、陨落和重生？

　　陶勇：我觉得中国的房地产业其实是一个没有学会市场化的产业。最明显的例子，就是他们的价格没有按照市场机制来走，这可能是中国经济最大的一个问题。如果房地产业将自己纳入市场经济大潮中，以求得市场理性地降价，对中国经济将会是一个巨大的贡献。

　　决策道德金三角

       乳品业出现的三聚氰胺事件令老百姓很伤心、很失望，特别是牛根生这样的企业家。三聚氰胺类事件，我们将之列入商业道德范畴。我的导师Ronald A. Howard（美国国家工程院院士、斯坦福大学的决策学权威教授）刚刚写了一本书——《决策的道德》（Decision Ethics），简单来说，就是决策价值的金三角，它有三个维度即利益、法律和道德。以蒙牛为例，假如牛根生知道今天的结果，在若干年以前，他想到产品中可能含有三聚氰胺的时候，就可以选择不这样做；当然他还有一个方案就是法不责众，别人干我也这样干。这就牵扯到决策行为的第二个维度——是否合法？这次三鹿老总的律师在为其辩护时说，国家没有相关的法律，所以这么干了。他的说法也许是成立的（因为我们没有去求证），但这次三鹿就违法了。这是从法律的角度去看不同的行动，并进行比较和选择；还有一个就是道德维度，做事情应该有一个基本的准线。任何情况下，老百姓都会在道德准绳上给你划上一个记号。品牌更多的做的就是道德。

　　价值中国：是管理目标的问题吗？在华尔街金融风暴之后，企业经营究竟是以利润还是以创造顾客为目的，这样的争论又开始成为焦点。您说的这个企业决策的三角其实应该是企业决策者在选择经营目标以及围绕它进行决策时应该遵循的一个原则。

　　陶勇：作为企业社会公民，其实要解决的正是法和德的问题，这两者给企业提供了一个限制。道德有其时间性、时代性。不同的时代、不同的文化背景之下，道德标准是不同的。比如，法国的女部长未婚生子，在法国可能不足为奇，而且在看待克林顿和莱温斯基事件上，很多法国人觉得美国人很可笑，法国选举总统时将个人魅力列为一个必要条件。所以说，道德有很大的伸缩性、主观性。但是在任何时候，损害人的生命都毫无疑问是一个道德的禁区。

　　利，主要依赖于企业的创造性，包括盈利模式、产品、服务，可以通过一系列的活动实现。利是向企业开放的，但是超越法律和道德的事，企业最好不要做。现实中，还是有很多企业家做了，有些企业家的“原罪”之说，就是来源于法和德的边界，因为这个边界上“利”会很高。

　　这不仅仅是乳品行业应该考虑的问题，其实也给其他行业敲响了警钟。2008年以前，我一直觉得我们整个国民心态太浮躁，企业也浮躁，企业家也浮躁。原因在于快速变富的心态太严重。于是人们想出了很多创造性的方法，不怕超越法律和道德的底线来快速获利变富。这次经济危机给中国经济带来很多的影响，我认为是一个很好的清醒剂，它不仅影响了一些产业，使中国经济产生了连带效应，更重要的是它给中国的企业带来了更多反思的机会。

　　基业长青源于使命

　　有关企业的辉煌、陨落和重生，我认为还有一个重要的问题非常值得思考，就是企业内在的动力即价值。如果你去看《基业长青》，就会发现百年老店并不是最大的企业，而是基于强烈使命感的企业。使命是什么呢？使命是做事情，而不是赚钱。为了达成这个使命，有一个基本的要求，就是持续性。使命能保证企业定格在一个大方向上，行事能力朝这个方向不断提升。没有使命感，最大的危险就是企业往往会一味追着财富跑，而财富总是随机地乱跑。企业是不可能这样追着财富跑的，除非将世界上所有的产业做遍。目前我们很多民营企业都存在着这个问题。

　　此外民营企业的发展还牵扯到一个接班人的问题。民营企业的接班人问题要解决三个方面的要素，第一个是使命衔接；第二个是道德，也就是做人水准；第三个是技能要过硬。但是第二代接班人同时要具备这三个条件，很难。我们的民营企业如果能把这些问题处理好，下一个阶段就有可能会脱颖而出，当然也一定会有相当一批企业因为没有处理好而倒下。

　　负反馈——冷静、平等视野下的革命意识

       价值中国：比尔·盖茨在《未来之路》中几乎谶言般地谈到过企业经营中的正负反馈循环问题。“正反馈循环”是一个成功可以推动另一个成功，而负反馈则相反。用盖茨的话说，“处于正反馈中的公司，有一种天生就该走运的气氛，而处于负向螺旋中的公司，则有一种命定失败的感觉”。您是否同意这种说法？你觉得处于正反馈中的企业具备哪些特点或者条件？

　　陶勇：我很尊敬比尔·盖茨，他是一个很真的人。但是他的这句话，我并不赞同。永远的正反馈是不存在的，一定会有一个非线性的制约因素在一个时点出现，使它戛然而止。中国古人早就总结了——物极必反。任何一个系统中的能量都是有限的，它必须被系统中的能量守恒所限制。无论是企业还是个人，不断地正反馈都是不可持续的，正反馈只能是阶段性的、短期的。

　　相反，负反馈的系统才是可持续发展的。因为它是一个节约能量和能源的系统，不会发展到一发不可收拾的地步，因为那样会打破原有的秩序，出现破坏性的后果。从我们国家的历史可以看出，负反馈到一定的程度，一定会有几个复苏的标志和现象出现。我们现在之所以能够屹立于世界民族之林，就是因为处于灭亡边界的时候，我们能够真正地清醒过来。而平常我们抱有很多幻想，天天在想正反馈。现在，可持续发展已经成为人类一个巨大的命题。

　　有很多从负反馈中胜利的例子，像通用电气、可口可乐、沃尔玛等公司在发展的过程中，时不时都会有一些危机出现。企业要持续发展，要么是自然给企业一个负反馈，要么就是自己革自己的命。这就是为什么有些顶尖级企业每隔四五年就要做一次新的战略，革一次命的原因。

　　价值中国：有人说这是一个过剩的世界，这是一个短缺的世界：过剩的是生产商品的能力，短缺的是预见趋势的能力。您觉得企业预测失败的原因有哪些？企业如何应对预测失败？

　　陶勇：生产能力建设本身是一个固定的事情，因为它是人的决策做出来的；而短缺的是人们预见趋势的能力。这个说法是没错的。

　　 信息化使相当多的人在同一时间拥有非常大的信息量；全球化之后，虽然趋同化的东西越来越多，但是60多亿人同时在创造。世界的不确定性变得越来越大，节奏越来越快，我们对它的理解和控制是有限的，决策的难点不在于历史的数据，而在于全世界60亿人盯着同样的信息做决策，而且其他人对我们所做出的决策效果有巨大影响。面对这种情况，我们要如何预测呢？

　　 有人说要用理性预测，但心理学家说，人本身有很多的限制。人们都追求理性，但是在关键时刻，却都把理性抛到脑后。这是由于我们的认识有很多偏差，而且是系统性的偏差。这种心理上的偏差是不知不觉的，不是知道它的存在就可以避免的，可以说是它使我们偏离了理性的路径。

　　 从另一个角度来说，我对那些所谓“阴谋论”的观点持否定的态度。格林斯潘有预见性吗？他令世界经济持续增长,被尊称为“艺术大师”。但是2008年秋,格林斯潘自由放任的经济政策饱受责难，名声一落千丈。他预见到了吗?没有。

　　我们是在一个不确定的世界里做决策，这个不确定性是自然和社会上其他的力量带来的，任何一个个人、企业乃至国家都是渺小的，个体能够影响它多少？所以，首先要对世界的不确定性抱有一种敬畏和尊重，才能真正地理解它，进而才有一点点掌握先机的可能，这个价值是不可估量的。

　　价值中国：做企业的大多有一个体会，就是别人的战略学不来。那么，企业管理者科学的决策能力是可以通过培训等获得的吗？

　　陶勇：我在一开始给大家做决策能力培训的时候，就说决策的智慧是可以提升的，但是基本的决断能力是学不来的。决断能力是依赖于平时的决策训练和系列的成功失败经历锤炼出来的。换句话说，一部分是天生的，一部分是可以提升的。大家基本上认同这个看法。

　 决策有6个要素，我们首先来谈决策的价值、信息和选择。创造性来自于选择，选择性越大，创造的空间也就越大。在做任何一个决策之前不知道自己想要什么，一定不需要做决策；任何一个决策如果没有选择的时候，就无所谓决策了；此外，你会掌握一些信息，而且一般来说，这些信息一定包含不确定性，这个不确定性导致主观的部分占的比例很大。不确定性讲的是一个范围而不是一个点。客观地看我们的知识，我们妄图预测未来实际上是打肿脸充胖子，而经济学家就经常被放在这样一个尴尬的境地中。

　 同时，要做出一个好的决策，还会涉及框架、逻辑和决心。框架是一个看问题的角度，是主观的；逻辑里面客观的东西会更多一点，但是要简化一个问题，逻辑架构本身也就不完全客观了，也会有一点小主观；此外，就是决心，决心和老板的决策风格有关系，而这个风格就是主观的。

　　一个企业在实施一个战略的时候跟它的资源能力、目标是有关的。这一系列的东西结合起来之后，会发现战略一方面不应该学，另一方面根本学不来。

　　价值中国：我们比以往任何时候都更需要拥有全球视野的领导者，未来的领导者尤其是中国的企业领导者应该怎样获取和利用这种多样性的力量？

　　陶勇：今天和一百年前相比，我们对世界的看法发生了一个巨大的改变：130年前我们藐视外国，而今天我们崇洋媚外。曾经我们藐视外国人吃了苦头，现在我们崇洋媚外也是要付出代价的。这30年以来，中国的企业家学习的能力和热情一直都特别高，对外部的世界了解得很多，如饥似渴地学习老外；反而对自己的冷静思考比较少。我觉得人必须是平等的，在世界上处理事务的时候，只有跟他平视，才能真正把自己的能力发挥出来，才会有一个更好的秩序。

　　价值中国：管理中最大的风险在哪里？是人性吗？您的体会是什么？

　　陶勇：我觉得管理中最大的风险，往往在于企业没有想到要做什么样的决策。这个正好要用视野来克服。要有更宽广的视野，而且要能够和当下的企业运作联系起来。我们说视野带来了想象力，想象力一方面为企业带来决策议题，另一方面带来了选择性。我特别赞赏GE的做法，他们非常注重想象力。实际上，提出问题，等于已经解决了一大半的问题，就怕没有提出正确的问题。想象力就是帮我们解决这个问题，以及扩充解决问题的方式。这需要企业能够理性地思考，冷静地观察企业运作中潜在的因素，以此应对不确定性。