MBA面试必备商务常识之领导的艺术（1）

领导是管理工作过程中的一项重要又具有独特性的职能，领导工作具有人与人互动的性质。领导者通过指挥、协调、激励等一系列活动，促使组织员工更有效地实现组织目标。

　　为什么组织需要领导的协调呢？

　　管理活动是围绕组织的目标展开的，而组织的目标需要通过许多人的集体活动才能实
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现。即使组织制定了目标，但由于组织中的成员对目标的理解、对技术的掌握和对客观情况的认识因他们个人知识、能力、信念等方面的差异而有所不同，人们在思想认识上发生分歧、在行动上出现偏离目标的现象都是不可避免的，因此，需要领导者来协调人们的关系和活动，使组织成员步调一致地朝着共同的目标前进。

　　组织中的领导如何进行指挥？

　　在组织的集体活动中，领导者不是站在组织成员的后面去推动、去督促，而是作为带头人来引导他们前进，鼓舞人们去奋力实现组织的目标。拿破仑•波拿巴曾说过：“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”我国也有俗语言道：“干部，干部，先走一步。”这些都说明，领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现组织的目标而努力，才能真正起到指挥的作用。

　　领导与管理的区别

　　从定义来看，领导与管理有不少相似之处，都是在组织中开展活动，其活动的方向是为了实现组织的目标等等。但是，两者也有明显的差别。从本质上讲，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权利的基础上对下属发号施令的行为 。 领导却更多的是靠自身魅力而形成的影响力，引导下属为实现目标而努力的过程。

　　两者的差异主要在于其作用的基础不同。因此，在组织中，当一个人仅仅利用职权的合法性采用强制手段命令下属工作时，他充其量只是管理者，而不是领导者。只有当他在行使法定职权的同时，更多地依靠自身的权力和影响力指挥并引导下属时，才可能既是管理者，同时又是领导者。显然，卓越的领导能力是成为有效的管理者的重要条件之一。

　　领导者权力的构成

　　简单地说，权力是一个人所具有的施加于别人的控制力。权利的构成主要有两个方向：

　　1)、来自于职位的权力

　　这种权力是由上级和组织所赋予的，并有法律、制度文明规定，故称为制度权。制度权不依任职者的变动而变动。有：强制权，指可施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力，所以也称作惩罚权或处罚权。奖励权，指提供奖金、提薪、表扬、升职和其他任何令人愉悦的东西的权力，通称奖励权。法定权，指组织内各管理职位所固定的法定的、正式的权力。

　　2)、来自于领导者个人的权力

　　这种权力不是由领导者在组织中的职位产生的，而是领导者由于自身的某些特殊条件才具有的。有：个人影响权，也叫模范权，个人感召权，这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力。专长权，指具有某些专门知识，特殊技能或知识。一个人以其知识和经验使你不得不尊重他，你就会在一些问题上服从于他的判断和决定。

　　3)、管理启示：

　　一个优秀的、成功的领导者要主要两点：一是正式的权力和非正式的权力不可或缺。二是要重视发挥、培育自己的个人影响权和专长权。因此，可以这么说，领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。

　　而作为领导者就是要想方设法来满足追随者的要求、意愿和需要。

　　领导方式的基本类型

　　现实中的领导行为会表现出各种不同的方式或风格。那么，究竟具有哪些领导方式，哪一种的效果更好？

　　1)基于权力运用的领导风格类型：

　　在管理实践中，不同的领导者或同一领导者在不同的工作情境下倾向于采取某种特定的领导风格，这往往是与他们对权力的运用方式不同有关。下面介绍此方面相关联的两位学者的研究。

　　(1).勒温理论

　　专制式 ： 亦称专权式，独裁式。从字面上就可理解把握这种领导方式的本质：独自裁决，一个人说了算。这类领导者是由个人独自做出决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从其命令。

　　民主式 ：即协商、共同行使权力。在民主式领导风格下，领导者在采取行动方案或作出决策之前会主动听取下级意见，或者吸收下级人员参与决策制定。

　　放任式 ：极少用权，下属高度自主独立。放任式领导者的主要特点是极少运用其权力影响下属，而给下级以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。

　　注意：专制式、民主式、放任式三种领导方式并无绝对的优劣之分，他们各自有其适用的情况、环境，如专制式领导，有利于保证命令的统一，决策迅速。在关键时刻，特别是没有时间允许你征求下属意见时，“该出手时就出手”(如消防队长在救火现场能不能召开民主会，由大家讨论救火方案)。

　　(2)、利克特的四种领导方式

　　利克特是美国密歇根大学的管理学教授，他和同事以几百个组织机构作为研究对象，发现了各种各样的领导方式可以作归纳，大致可有四个基本模式，即专制-权威式、开明-权威式、协商式、群体参与式。

　　专制权威式：采用这种领导方式的领导者非常专制，决策权仅仅限于最高层，对下属很少信任，激励也主要是采取惩罚的方法，沟通采取自上而下的方式。

　　开明权威式：采用这种领导方式的领导者对下属有一定的信任和信心，采取奖赏和惩罚并用的激励方法，有一定程度的自下而上的沟通，也向下属授予一定的决策权，但自己仍牢牢掌握着控制权。

　　协商式：这种方式的领导者对下属抱有相当大但并不完全的信任，主要采用奖赏方式来进行激励，沟通方式是上下双向的，在制定总体决策和主要政策的同时，允许下属部门对具体问题做出决策，并在某些情况下进行协商。

　　群体参与式：采用这种方式的领导者对下属在一切事务上都抱有充分的信心与责任，积极采纳下属的意见，更多地从事上下级之间以及同级之间的沟通，鼓励各级组织做出决策。

　　第四模式最有效，高出10% - 40%的生产效率，调动内在动机，单纯依靠奖惩分明的领导方式看来已经过时，民主参与管理这在西方欧美的企业中已经相当普遍了。这是基于权力如何使用的角度来划分的两类领导方式。

　　(2)基于态度和行为倾向的领导风格分类

　　从领导者关心的角度来分，即是关心任务还是关心人员来划分领导者风格。

　　关心任务式：以任务为中心(或关心任务式)的领导风格.这种类型的领导者最为关心工作任务的完成,他们总是把工作任务放在首位,而对人际关系却不甚关心,有时为了完成任务甚至不惜损害与上下左右的关系. 这类领导者可能利用自己法定的决策制定权和进行奖赏或惩罚的权力，命令下属去做某项工作并指挥他们做好这项工作，同时还可能密切注视和掌握下属工作的进程及其工作中的表现。因此，以工作任务为中心的领导者往往在实际领导行为中表现为是前述的专制式。这种领导风格通常可以带来较高的工作效率，但会降低组织成员的满意度和影响群体团结。

　　关心人员式：这一类型的领导者把主要精力放在下属身上，关注的是他们的感情和相互之间的人际关系，以及员工个人的成长和发展。其领导的权力多是建立在个人的专长和模范表率作用的基础上。这类领导者与其说是通过对下属行动的指示命令，还不如说是通过指向(指明努力的方向)来使下属人员完成预期的目标。他们尊重、体谅、关心和支持其下属，通过建立良好的人际关系去推动工作任务的完成。这种领导风格能够提高组织成员的满意程度，并加强群体的团结，但对工作效率的作用并不总是成正比的。换句话说，领导者表现出关心体谅下属未必就能保证工作效率会自然地得到提高。

　　领导生命周期理论

　　情景领导理论是一个得到广泛推崇的领导模型，这是一个重视下属的权变理论，常被用来作为主要的培训手段而应用。

　　“成熟度”作为影响领导方式有效性的权变因素，在这里指的是下属对自己直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：

　　i.工作成熟度，即一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成自己的工作任务而不需他人的协助或指导。

　　ii.心理成熟度，一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们主要靠自身内在动机激励。

　　情景领导模型与菲德勒的模型划分一样，同样使用了两个领导维度：任务取向和关系取向 ，从而组合成以下四种具体的领导方式：

　　命令式(高工作、低关系)：适用于下属成熟度低的情况。即下属既不愿意也无能力执行某任务，因此，他们既不能胜任工作又不能胜任。对这种成熟度低的下属，领导者可以采取单向沟通形式，责令下属执行工作任务。

　　说服式(高工作、高关系)：适用于下属较不成熟的情况。即下属愿意从事必要的工作任务、并担负起工作责任，但目前尚缺乏足够的技能。这时，领导者应同时提供指导性的行为与支持性的行为。说服下属接受他所决定的工作任务和工作方法，同时从心理上增强他们的工作意愿和热情。

　　参与式(高关系、低工作)：适用于下属比较成熟的情况。下属的工作能力强但工作意愿比较低。这时，领导者应该通过双向沟通和悉心倾听的方式与下属进行充分的信息交流，支持下属按自己的想法发挥其工作能力，而不给予过多的指示和约束。领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。

　　授权型(低工作、低关系)：适用于下属高度成熟的情况。下属具有较高的自信心、能力和愿望来承担工作责任，这时，领导者可赋予下属自主决策和行动的权力，领导者只起监督的作用。

　　可见，当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以逐渐减少对活动的控制，还可以逐渐减少关系行为：

　　第一阶段(M1)下属需要得到明确而具体的指导。第二阶段(M2)，领导者需要采取高任务—高关系行为，高任务行为能够弥补下属能力的缺陷；高关系行为则试图在心理上使下属领会领导者的意图。第三阶段(M3)，领导者运用激励原理，采用支持性、非指导性的参与风格可获得良好结果。第四阶段(M4)，领导者务须做太多的事情，因为下属即愿意又有能力担负责任。

　　影响领导有效性的环境因素

　　(1)领导者与下属之间的关系

　　简单地说就是领导者得到被领导者拥护和支持的程度。(下属爱戴、信任你的程度，乐于追随你的程度)

　　(2)任务结构

　　指的是下属从事的工作或任务的明确性。张三你这个工作应该完成到哪种程度，哪些任务是你要负责的，清清楚楚，这样的任务结构叫做高度结构化的，作用就是工作的质量比较容易控制，也能确切地安排下属的工作。

　　(3)职位权力

　　指一个组织赋予领导者正式职位所拥有的权力，以及权力是否明确、充分。菲德勒认为一个有了明确和相当大职位权力的领导者与没有这种权力的领导者相比，前者更容易懂得下属的追随。

　　人的行为基本模式

　　领导者要调动全体组织成员的积极性、主动性和充分发挥其创造性，实现组织的目标，以自身的模范行为影响人们的行为，首先必须对人们的基本行为模式有所了解。必须知道人们在什么时候会做什么事，为什么会做这事。

　　通俗地说，激励就是调动人的工作积极性，使其把潜在的能力充分地发挥出来；从组织的角度来说，管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。行为动机的形成有两个条件：一是人的内在需要和愿望；二是外部提供的诱因和刺激。

　　所以，管理者在激励员工过程中，首先要提供这种诱因或刺激，从而在一定程度上影响个人的需要和动机，最终使其产生所期望的行为。同时，所提供的诱因是否具有吸引力，是决定激励方案有效性的前提，这要求管理者借助有关各种需要之内容和性质的研究成果，回答组织内员工努力工作的原因和因素，从而在对动机有清晰的理解基础上，制定本组织的激励方案。

　　其次，真正切实有效的激励，要求管理者了解动机是如何转化为其实现目标的特定行为、以及该行为对其个人需要的满足状况又是如何影响他的后续行为。这种现象表明，有效的管理者不仅要了解员工在组织中工作的动机是如何形成和得到激发的，更需要了解其动机向特定行为转化过程中的各方面心理因素及相应的激励措施和对策。

　　需要层次理论

　　这个理论由美国著名的人本主义哲学家、心理学家马斯洛1943年第一次提出的，这个理论是应用最普遍、最主要的激励理论之一。

　　心理学家马斯洛提出的需要层次理论，包括如下几个基本观点：

　　(1)人的需要分为五个层次，即生理的、安全的、社交的、尊重的和自我实现的需要。

　　(2)未满足的需要影响人的行为，已满足的需要不起激励作用。

　　(3)五种需要并非并列，而是由低到高依次排列成一个阶梯，当低层次的需要获得满足以后，下一级需要就会占据主导地位，成为驱动其行为的主要动力。在较低层次的需要未获得满足以前，较高层次的需要不会成为人们的主导需要。

　　(4)人的行为是由主导需要决定的。对于具体的人来说，并不是在任何条件下都同时具有这五种需要且保持它们间的同等的需要强度。这样，对人的行为方向起决定作用的就是这个人在这一时期的主导需要。

　　对该理论的评价：

　　1.马斯洛的需要层次理论提出后得到了普遍的重视。该理论简单明了，易于理解，也符合人类动机形成的基本规律。就像俗语“人往高出走，水往低处流”说的，人类具有不断追求更高层次需要的愿望。

　　2.对需要层次理论的批评意见是，有人认为人的需要并不一定像需要层次理论描述的那样规范，诸如人的职业、家庭背景、成长经历等都会对人的需要产生影响。也有人认为，人的需要的发展顺序是相当复杂的，不会出现如此明显的层次阶梯。在管理工作实践中，在精神心理学价研究成果基础上建立起来的需要层次理论还缺乏实证的基础，还没有取得支持该理论的验证性的资料。

　　双因素理论

　　双因素理论是美国学者赫茨伯格在大量调查研究的基础上，于1959年提出的一种激励理论。赫茨伯格的双因素理论中把企业中影响人们行为的因素分成两大类：一类叫保健因素：只能消除不满，但不具备激励作用。

　　导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有本质差别的。管理者消除了工作中令员工不满意的因素只能维持没有不满的“保健”状态，而不会对员工产生积极的激励作用，换句话说，这些因素只能安抚职工而不能激励职工。真正影响激励人的行为的因素即“激励”因素，不是那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护等。这类因素处理得不好会引发对工作不满情绪的产生，处理得好可预防或消除这种不满，但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性和维持工作现状的作用。因此，赫兹伯格认为这些只是“保健”因素而已。

　　另一个叫激励因素：能使人们产生满意感的因素。能够促使人们在工作中产生满意感的那一类因素，即赫兹伯格所称的“激励”因素，并不是与工作的环境条件相关联的，而是与工作本身所具有的内在激励感联系在一起的。

　　保健因素往往与工作环境或外在因素有关。如公司政策、工作条件、工资水平、有无保障等。激励因素往往与工作本身的特点和工作内容有关。如工作有无挑战性、有无成就感、是否得到晋升等。

　　期望理论

　　美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论认为，人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。

　　用公式可表示为：激励力=效价Î期望值

　　激励力是指一个人所受激励的程度；效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标的吸引力(效用)的估价；期望值是指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率。期望理论说明，促使人们去做某件事的激励力大小同时取决于效价和期望值这两个因素，且只有在效价和期望值都较高的情况下，员工的激励力才会高。

　　公平理论

　　公平理论主要研究相对报酬对人们的工作积极性的影响。公平理论认为，一个人在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，并不会仅关心所得到报酬的绝对量，而且还会通过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来判定其所获报酬是否公平或公正。

　　公平理论基于对人性的认识而推断，在许多情况下，个人往往会过高地估计自己的投入、与他人的收入，而过低地估计自己的收入与他人的投入。当员工感觉到不公平时，他们通常会采取以下做法：歪曲自己的付出和他人的所得；采取某种行为使得他人的付出或所得发生变化；采取某种行为改变自己的付出或所得；选择另外一个参照对象进行比较；辞去他们现有的工作。

　　公平理论的观点对组织内报酬的分配提供了以下建议：员工的积极性不仅受其绝对收入的影响，而且受其相对收入的影响。一旦员工感觉到不公平，他们会采取行动纠正这种情景，其结果可能会降低或提高生产率，改善或降低产出质量，缺勤率或自动离职率提高或降低。

　　强化理论

　　美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为，人的行为是对其所获刺激的一种反应，因而人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。

　　强化理论认为行为是其结果的函数。即，如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。因此，管理人员就可以通过强化的手段，营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目标。

　　强化的具体方式有四种：正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步的加强、重复出现。惩罚，当员工出现一些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以约束这些行为少发生或不再发生。惩罚是力图使所不希望的行为逐渐削弱，甚至完全消失。负强化，负强化强调的是一种事前的规避。俗语“杀鸡儆猴”形象说明了两者的联系与区别。对出现了违规行为的“鸡”加以惩罚，意欲违规的“猴”会从中深刻地意识到组织规定的存在，从而加强对自己行为的约束。忽视，就是对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果。

　　强化理论认为，管理者影响和改变员工的行为应将重点放在积极的强化而不是简单的惩罚上，惩罚虽然在表面上会产生较快的效果，但其作用通常仅是暂时的，而且对员工的心理易产生不良的副作用。负强化和忽视对员工行为的影响作用也不应该轻视。

　　当代激励理论的综合

　　各种激励理论都各有不同的侧重点和应用价值。事实上，在正确的激励工作中，更需要的是各种理论的综合运用和融会贯通。

　　信息沟通的过程

　　(1)形成思想。信息发送者发出信息是因为由于某种原因希望接受者了解某些事，因此，自己首先需要明确要进行沟通的信息内容。

　　(2)编码，即将信息内容表达为某种或某些特定的符号，如语言、文字、手势等。要发送的信息只有经过编码，才能得以传递。

　　(3)通过某种渠道把信息传递给对方，如交谈、打电话、写信、写报告等。重要或复杂的信息通常需要运用多种渠道进行传递，如将绩效评估结果告诉员工时，管理者会在面谈之后再提供一份总结信。

　　(4)接受，包括接收、译码、理解等步骤。接受者对收到的信息进行进行译码后才可以了解和研究所收到信息的内容和意义。这个译码过程关系到接受者是否能正确理解发送者所传递的信息，译码错误，信息就会被误解。

　　(5)反馈。接受者把所收到的或所理解的信息再返送到发送者那里，供发送者核查并在必要时做出订正。一般而言，发送者和接受者对信息的理解和接受程度受到专业水平、工作经验及环境等多种因素的影响，对同一信息，不同的人会有不同的看法。为了核查和纠正可能发生的某些偏差，就要借助于反馈。具有反馈渠道的信息沟通，被称为双向沟通，而不具有反馈渠道的信息沟通则称为单向沟通。

　　沟通的作用

　　肖伯纳说：你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换，则各人手里还是一个苹果。你有一种思想，我有一种思想，那么两人则拥有两种思想。因此，人与人之间沟通的作用是显而易见的。有学者认为“促进企业内部的人际沟通，可以提高企业的竞争力。”

　　良好的沟通可促使有关的想法、意见、情报、消息等得到交流、交换和共享，从而达成双方相互的了解与信任。 那么，沟通的作用有哪些呢？总结归纳如下：

　　(1)协调各成员、各要素，使组织成为一个有机整体的凝聚剂。

　　(2)是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径

　　(3)是企业与外部环境建立联系的桥梁。

　　信息沟通障碍

　　成功的信息沟通，应是经过传递之后被接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致。有效的沟通就不仅是信息的传递，更是对信息的完整、准确的理解。所有对理解造成了干扰和影响的障碍因素统称作“噪音”。

　　分析沟通过程中信息失真的“噪音”，可以从沟通过程中的三个基本方面进行判断(也叫三个环节)即发送者问题、接受者问题和传递渠道的问题。

　　发送者问题---编码问题，有效的沟通首先要求信息发送者能将中心的想法以合适的语言加以编码，使之成为可传递的信息。具体说来，有五个因素限制着信息发送者生成高质量的编码信息：技能，编码者必须具备良好的口头或书面表达的能力以及逻辑推理能力。知识，任何人都无法传递自己不知道的东西。态度，信息发送者的态度会影响其编码行为。社会—文化系统，社会—文化系统会通过信息发送者的地位与威信、信仰与价值观的作用而影响到信息沟通行为。信息传递的时间或形式，信息传递的时间过早或过晚都会沟通效果。信息传递的形式不当，同样也会造成信息沟通的障碍。

　　接受者问题---译码问题。技能，听、读、反应、推理和反馈的能力如何？知识，与发送者有无对等的知识水平？态度，立场、观点不同。

　　传递通道的问题，渠道是否合适？传递环节的多寡？时间和地点的选择？