海尔：是否进入了企业战略盲区？

　　当年的三大战略：名牌战略、多元化战略、国际化战略都一步步实现的时候，海尔低调了，甚至在2006年张瑞敏明确表示，海尔开始进入“高原”市场。

　　2009年，张瑞敏再次发表了三大终极管理问题的演讲：如何做适应中国国情的管理？信息化时代如何管理创新？如何进行商业模式创新？

　　此前报道中，张瑞敏在海尔2009年经营年会上，宣称海尔的主要目标是从制造业向营销服务业进行战略转型，要向“成套供货”模式转变，并开始更多进行“生产外包”的作业模式。

　　2006年，我即撰文对海尔对标GE的多元化战略表示怀疑，特别是进入金融租赁、人寿保险、城市商业银行等金融领域的行为。事实以伊梅尔特将GE号称“365D*24H”的“不落地”资金管理的GE保险SBU卖出而划上句号：在海尔1000多亿的全球营收里也找不到多少金融业务单元的贡献。

　　国际化战略，从TCL开始高调进入惨败收场，到明基、联想等一众中国企业集体交了一次海外并购的学费，海尔虽然宣称未来要让海外营收占到集团收入的三分之二，但面对的却是目前10%左右的现实，显然需要跨越的目标还是很高的。

　　海尔宣称拥有白色家电、黑色家电、米色家电三大类的96个细分门类15100多个规格的产品群，但不利的消息接踵而来：2007年海尔退出微波炉市场，2008年，海尔空调业务负增长7．15%（格力10．58%、美的28．77%），手机、彩电、电脑、小家电等业务则面临盈利低或剥离的局面。

　　如今海尔的“外包战略”、“营销服务战略”、“管理终极问题”等，并不能看出对于解决海尔目前低盈利率、低增长率有什么战略性的帮助。

　　我得说，海尔在制造业、流通领域、售后服务领域、供应链管理领域都是中国制造业的标杆，在这一方面，面对这个1000多亿的庞然大物，若非身处操盘者角色，还是要多保留一份敬畏与尊重。

　　但看着海尔的言论，甚至被媒体冠名为“去制造化”潮流，向产业链高利润端寻找利润点，不觉疑惑又担心：疑惑的是，如果海尔的产品业务单元已经无法摆脱“双低”局面，那么向这个产业链的哪里可以找到所谓的高盈利区呢？岂不落入是皮之不存、毛将焉附的逻辑矛盾之中？

　　担心的是，怎么看海尔也没有走在正确的“战略逻辑”道路上。

　　还是以海尔的榜样两个蓝色巨人IBM、GE的转型为例：郭士纳对IBM的最大革新是放弃IBM-PC品牌及制造业务，向管理咨询领域实施转身，扭转了IBM企业价值创造的逻辑，实现了看似不可能的转型，结果大象真的起舞；伊梅尔特的“后韦尔奇GE”，没有将韦尔奇的6西格玛、无边界组织等管理原则进行到底，而是提出了新的战略构想，推进以“绿色创想”为主题的战略性业务转型与升级。

　　随着本次金融危机底特律巨人GM的破产重组，GE的绿色战略及其新业务组合架构显示出了多么重要的战略远见！

　　因此，当我们看到海尔的“战略宣言”，还是所谓的“以客户需求为核心”，以服务性的成套供货这样一厢情愿式的供应商思维面对市场，甚至是简单的“生产外包”来转移资产回报率不足及收入波动风险的生意型思维，再看到张瑞敏发布的他思考的“三个终极管理问题”，等等。我们确实担心，这些真的是海尔获得未来10年的竞争优势，并使资产、收入、盈利回报登上2000亿级企业甚至更高的战略吗？

　　在这篇文章中为海尔出谋划策要求太高，我们只能依据“全价值链-增长引擎”思维模型对海尔进行一点初步的“破坏性”思考：

　　首先，以海尔推崇的韦尔奇“数一数二”战略去看海尔的各产品组合，海尔是否需要思考一下，如果海尔品牌旗下的产品群业务单元不能进入“安全规模”占有率，那么这种“战术性”业务单元存在的价值与时间应该是多长？预期的回报与投入应该是怎样的？

　　其次，海尔是否应该考虑一下，在未来的中国社会里，海尔的核心业务应该扮演什么角色？海尔以自身规模化的地位、网络、品牌、实力来说，应该怎样引领中国社会未来生活形态的转型？比如家用电器过多的节能问题、遥控器过多的单一化解决方案问题、家电辐射的消解问题、绿色家电家居整体解决方案问题等，还可以有更多新的未来生活创想。

　　第三，海尔是铁定了将“B2C”消费品牌做到永远吗？海尔在B2B市场、B2G（政府采购）市场里还有没有机会，为什么要把所有的机会都让给GE、PHILIP这样的跨国公司？

　　第四，海尔作为中国规模最大、综合性最强的家电品牌，如何对金字塔从塔基到塔顶的消费层进行“战略通吃”，以确保在中国家电市场的强势地位（市场份额）？而不仅仅是“家电下乡”、“卡萨地冰箱”等这样的战术性举措。

　　第五，在家电制造产能过剩的背景下，如何通过战略性的规划进行优质产能的集中化控制，或者是采取格兰仕式的规模化战略来实现产能-市场的占有，从而形成具有控制力的产业链格局？

　　还有很多值得进行思考的课题，每一个课题的破解，都可能为海尔创造再一个10年乃至更长时间的战略增长引擎。

　　正确地提出问题，是最终创造性地解决问题的前提。如果不能提出正确的问题，往往说明有可能陷入思维的误区或陷阱，这才是“执大象”者最大的问题！

　　看到海尔的张瑞敏公开发表了“海尔已经进入高原市场”的感叹，我丝毫不觉得惊奇，在我看来，这句话萦绕张瑞敏的思想应该很久了。

　　海尔在中国市场名牌化、中国品牌国际化、管理现代化（内部市场链、物流革命等）等方面超越同行而一骑绝尘的时候，销售增长率反而开始出现下降，从营销的角度看，高度认知与认可的新产品不多了，这三、四年来海尔在新产品开发上确实乏善可陈，张瑞敏也说，现在产品开发的效率（包括产品品质）在提高，但产品效能却在下降，实际上就是指没有出现市场“大卖”的新产品。

　　以“中国GE”自许的海尔学习GE的多元化战略（如进入人寿保险、金融租赁），其实不过是给非相关延伸找个理由，我们并不看好，果然这块的业务没有给海尔带来战略收益，而海尔学习的楷模GE在伊梅尔特时代却卖掉了保险SBU（战略业务部门）获取现金。

　　海尔甚至放弃与“蓝色巨人”比肩的审美风格，启动以粉红色为LOGO主色调的年轻化品牌运动，这不可谓不是一个大的勇气，但我们仍然不看好，原因是这种品牌的调性改变并没有与企业整体战略相协调，比如与新产品策略、与传播策略、与市场策略的结合。

　　今天的海尔中规中矩的东西多了，创新创意的东西少了，让人眼前一亮的产品或市场动作没有了，海尔确实让消费者信赖了（真诚到永远），却失去了让消费者惊喜的能力。

　　当一个品牌够大但不够新潮的时候，就是最危险的时候！

　　索尼的产品创新被三星轻易追上，伊莱克斯的品牌创意被LG的极致魅力大抢风头，Apple借助iPod重返全球电子消费王者宝座，如果说新经济下的新世代有什么规则的话，那么就应该说是“不出位就灭亡”！

　　创新与创意，这是改变我们生活的两大引擎，实际上也是商业成功的不二法门。

　　也是在5年前，全世界的媒体都在说互联网泡沫破裂，互联网经济进入冰川时代，但5年后的今天，互联网经济已经彻底改变了中国人获取信息、人际交流、商业运营的方式，从战略思维到营销战术，举凡商业模式、业务模式、经营模式到人力资源、品牌风格、产品理念、传播媒体、零售业态都发生天翻地覆式变化，今天的世界我认为比“鼠标+水泥”要复杂得多，而我们现在对这个“新世界”的认识并不真正清楚。

　　那时，出了个《华为的冬天》，我并不记得任正非在这篇冬天宣言里究竟说了些什么，但我们可以看到华为在这几年里象疯子一样在加强研发、加强客户拓展，以致于闹出一个“过劳死”悲剧。在对这一事件进行报道的新闻片里，我们看到华为总部大厦里的万人研发大军，如蚂蚁与蜂巢般的知识汇集之地，从外人眼里看确实产生“沧海一粟”之感，但我相信在这支“蚂蚁大军”里的每一个个体都是活生生而独特的！

　　这个自认为进入冬天、又生活在公认的冰川纪的企业没有灭亡，不仅在两岸猿声啼不住中，轻舟已过万重山，而且把握了机会，“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”！

　　因此，生活在所谓冰川纪里的未必一定会冻死，攀登到高原的也未必就活得滋润，张瑞敏说：家电业早已进入了微利时代。如果我们想爬到珠峰顶，就必须有氧气瓶。那个氧气瓶，就是利润。没有利润，我们不可能爬上去。这才是张瑞敏“高原反应”的真正内涵，不是高处不胜寒，而是“盈不可久”！

　　不论是高原还是冰川，条件都不好，机会都一样，企业要生存，必须有现金与利润，而增加利润的终极方法只有创新与创意，无论如何，只有创新与创意的产品与服务才可以创造更大的溢价能力。

　　当一个企业越来越流于平庸的时候，你可能先是感到增长的乏力、盈利的减少，而在这些表症的背后，实质上是创新与创意的衰竭！

　　所以，无论你认为自己在哪里，高原还是冰川，用创新为你的产品插上翅膀，用创意刮起助飞的风暴。必须打破平庸的思维，没有创新与创意，我们所做的一切都可能是垃圾！不要轻易地放弃与妥协，也不要轻易地让自己妥协与放弃！

　　创新与创意是一个听起来美妙做起来极度痛苦的过程，在这条荆棘之路上确实需要我们有拒绝妥协的坚定意志：这就是说，要拿出让自己心动也让别人心动的创意——如果自我感觉良好而别人不认同，需要有自我否定的勇气与心胸；如果别人满意而自己不满意，要有精益求精的专业精神。

　　为了生存，企业必须这样来苛责自己；为了实现真正的奇迹，企业需要这样来要求自己；企业离死亡并不遥远，如果失去创新与创意，企业将会失去速度、失去机会。