2011年11月2日，重掌联想两年后，67岁的柳传志再度宣布退位，将联想集团交还比他小20岁的杨元庆。卸任后，柳传志将担任联想集团名誉董事长，并彻底退出董事会。
在2009年2月份柳传志宣布复出时，联想集团巨亏9700万美元，正站在悬崖边上。当时接受南方周末记者专访时，柳也是面色凝重。没人能想到，两年后，在柳卸任时，联想在PC行业的排名竟能从老四上升到老二，并连续8个季度保持了行业内最快的增长速度。
柳传志虽然成功地扮演了一次救火队长，但当他退出之际，PC行业面临的挑战也越来越大，甚至连行业老大惠普都宣布要出售PC业务。而联想在PC业务之外，还未能在移动互联领域站稳脚跟、培育出新的利润增长点。
柳传志如何看待自己这两年？联想的未来究竟会如何？2011年11月6日上午，在赴美进行民间访问的前夕，柳传志接受了南方周末记者的采访。
买“能力”与买“份额”
南方周末：你复出这两年联想集团发生了很大的改变，你觉得自己做的最重要的事情是什么？
柳传志：最重要是我帮助杨元庆建立起了一个团队。第二要求董事会团结起来坚决支持杨元庆。如果没有董事会的支持，这个班子很难建成的。第三，我帮助树立起了联想的文化，核心价值观，在全员里面进行了建设。我主要是做这三件事。
战略层面，一开始我也参加过两次会，后来我就再没有参加。但是有关文化推动的会，我都是自始至终参加的。到现在为止，连联想海外的员工都士气高涨，都挺热爱这家公司。最近我听说士气最高涨的是欧洲员工，因为这个季度成熟市场大幅度盈利，他们的奖金都比较丰厚。在欧洲其他各家公司的员工都风雨飘摇，而这家中国公司做到这样，他们很高兴。
南方周末：在你回来后，联想集团能如此意外成长，原因是什么？
柳传志：在复出和杨元庆配合的时候，我是有很大把握把业绩做好的。信心来自于我们对于这个行业的深刻理解。比如说戴尔当年从美国打到欧洲，是一种业务模式的创新，即直销模式的创新。当时所有人都认为我们不行了，像康柏以前也走渠道销售，一看戴尔势头这么强，也想走直销，但整个就败给了戴尔。但是我们打败了戴尔，我们是走了双业务模式的道路，既走直销，也做渠道销售，这里面我们把供应链和市场的配合研究得很透。
其次就是我对怎样让杨元庆组成一个国际化班子，让董事会怎样支持他们，也有一定把握。尽管国际形势不好，“饼”涨得没有多快，但我们抢了别人的份额。而在面临新挑战时，我们还能及时拿出应对措施，把现在高速增长的利润，提出一块作为面向未来的品牌和研发投入，我们赔得起。
再加上运气也好——当年联想销售出问题的时候，正是中国市场大幅度下降的时候，我们是以中国市场为主的，而当我起来的时候，中国市场稳住了，开始往好里走了。不过现在中国市场的销售量只占四成，利润大概占了五分之三，还有五分之二来自于国际市场。而那时候全部利润来自于中国市场，外国市场是负利润。
还有一个运气比较好的地方，就是同行犯了错误。这个不好说人家了。
南方周末：前段时间有家大公司（惠普）要卖出PC部门，你觉得它是属于犯错误的那家吗？
柳传志：它是一个盈利企业，要购买的话，趁那个市盈率，价格会非常贵。但实际上它已经是一个被斗败的企业。你想当年它花了300亿美元买了康柏，买得亏不亏？我们买东西一定要有一个目的，是买能力，还是买当时的份额？
我们更需要买的是能力，联想需要的是把服务和硬软件结合以及某些部件的研发能力。我买德国那家公司，那个公司一个非常突出的能力是把电信运营商的服务和自己的产品结合，我买回来以后就可以在中国推。我买日本NEC，是很便宜地买到了他的份额，现在我们在日本占27%的市场份额，所以我们很骄傲地说，全球三大国家，我们占了两个。
但那家公司，买主还没有谈清楚，管理层就说要卖，军心马上就动摇了，而且库存卖不出去，损失极大。来来回回，上百亿美元的损失就出现了。
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