创业者手册之——客户开发的14个原则

　　第1条原则：在你的办公室里无法发现任何事实，赶快走出来

　　在第一天成立时，初创企业只是基于创始人愿景形成的信念型企业，严重缺乏各种事实作为支撑。创始人要做的工作就是把虚无缥缈的愿景和假设转变成事实。事实即有关市场和客户的信息，存在于办公室之外，存在于未来客户(潜在客户)工作和生活的地方，因此你必须到那里了解事实。在客户开发流程中，这条原则是最为重要的，也是最难做到的。和编写代码、开发硬件、举行会议及准备报告等工作相比，寻找潜在客户并和他们进行交流要难得多，但这一点也正是区分成功者和失败者的关键所在。

　　事实存在于办公室之外，存在于未来客户工作和生活的地方……

　　在客户开发过程中，企业创始人必须积累有关商业模式每个模块的第一手经验。尽管企业团队可以起到协助作用，但第一手经验必须由创始人亲自获得。这是因为：

　　·重要的客户反馈点往往是随意、无法预测和令人痛苦的，员工宁愿隐瞒事实也不愿向上级汇报坏消息。

　　· 员工和企业成败无甚关联，他们很少认真听取客户反馈，向上级汇报时往往也得不到重视。创始人很容易把他们的发现视为“道听途说”，或是忽略其反馈中的要点。

　　· 和企业员工相比，外部咨询顾问和企业成败的关联程度更低，他们喜欢添油加醋，要么诱导客户说出企业想听的话，要么向企业谎报信息，一心只想延长其咨询服务。显然，这些都是二手甚至三手反馈，其中掺杂了太多的水分，无法为企业提供参考价值。

　　综上所述，只有企业创始人才能获得真正的客户反馈，及时做出反应和决策以修正或调整重要的商业模式假设。

　　第2条原则：客户开发和敏捷开发相互结合

　　除非产品开发机构能够快速灵活地迭代产品开发过程，否则客户开发流程毫无意义。

　　除非产品开发机构能够快速灵活地迭代产品开发过程，否则客户开发流程毫无意义。如果工程部门采用瀑布法开发产品，除了产品说明的短暂环节外，整个开发过程对客户反馈都是充耳不闻和视若无睹的。除此之外的时间，工程师们都忙着在实验室里闭门造车，要想改变产品特征必须付出漫长的开发延期。相比之下，在采用敏捷开发法的初创企业中，工程部门可以持续不断地获得客户反馈，从而在围绕最小可行产品或最小特征组进行迭代的基础上开发出让客户满意的产品。

　　在本书中，敏捷工程(敏捷开发)指的是可供软件和硬件产品企业使用的快速部署、迭代开发和持续探索过程。我们并不想言过其实，只是说明其必要性。客户开发流程可提供持续不断的客户反馈信息，从而推动敏捷开发。

　　在企业投入产品开发之前，创始人就必须坚定认同和支持“客户开发+敏捷开发”的组合模式。

　　第3条原则：失败是探索过程中必不可少的组成部分

　　初创企业和成熟企业的一个关键区别在于这样一个从未言明的事实：“初创企业的必经之路是不断地失败。”

　　与此相反，成熟企业很清楚哪些商业模式是可行的，哪些是不可行的。因此，成熟企业的失败反而是例外情况，通常是在执行环节出问题时才会出现。在初创企业中，你的目标是探索而不是执行商业模式，找到正确途径的唯一方法就是尝试各种实验，经历各种失误。由此可见，失败是这一过程必不可少的组成部分。

　　如果害怕初创企业失败，那你必定会以失败告终。

　　换言之，这里所说的失败并非真正意义上的失败，其本质是初创企业学习过程的一部分。在设计销售词、开发产品特征、制定产品价格等一系列活动中，你会运行几十个甚至上百个合格测试，你必须做好准备接受失败，然后继续前行。当某个环节出现问题时，成功的企业创始人会马上调查新的事实，确定需要修改的问题，然后迅速做出行动。

　　客户开发流程需要频繁的敏捷迭代，然后对迭代进行测试，导致进一步迭代或调整，然后进行新一轮测试，如此不停反复……

　　如果害怕初创企业失败，那你必定会以失败告终。

　　第4条原则：持续迭代和调整

　　接受客户开发流程中存在的失败，这一战略需要频繁的敏捷迭代和调整。调整指的是对商业模式画布九大模块所做的实质改动(例如，定价方案从免费提供改变为订阅模式，客户细分从12~15岁的男孩改变为45~60岁的妇女)。调整过程也可以很复杂，如目标客户或用户群体的变更。与此相反，迭代指的是对商业模式组成部分所做的细微调整(如定价方案从99美元改变为79美元)。

　　Groupon公司著名的120亿美元调整是最好的案例。

　　当企业在崎岖的小路上颠簸前行时，只有大刀阔斧地改变商业模式的多个组成部分，才能让其驶回通往成功之路。Groupon公司价值120亿美元的调整(其首次公开募股价值)就是最好的案例。Groupon的前身是一家名为The Point的公司，该公司是一个社交媒体平台，成立目的是想把人们聚集在一起解决问题，但公司很快便开始陷入财务危机。

　　The Point公司所做的最出色的工作是通过组织团购的方式帮助人们节省购买资金。创始人每天都在博客上推出各方面的交易信息，称其为“建立你自己的Groupon.com”。公司的第一笔交易诞生于2008年10月，客户可在其芝加哥总部一楼以一份的价格购买两份比萨。有20人参与了此次团购，公司从此开始踏上价值120亿美元的业务调整。

　　调整过程是由学习和见解推动的，学习和见解源自于持续的“合格”测试流程，测试环节遍及整个客户探索和客户验证阶段。

　　优秀的初创企业创始人总是毫不犹豫地进行调整。当商业模式假设出现问题时，他们从不隐瞒，而是积极承认问题并迅速做出响应。

　　第5条原则：任何商业计划都通不过初次客户接触的检验，你必须学会应用商业模式画布

　　商业计划的存在只有一个目的：有些上过商学院的投资者除此之外一无所知，只有他们才需要商业计划。实际上，在实现融资目的之后，商业计划已经完全失去了存在的意义。企业管理者经常把商业计划和执行方案混为一谈，没有意识到它其实只是一系列未经验证的假设。商业计划的实质是一份投资者设定的，充满各种猜想的营收方案。这种方案怎么能成为指导企业招聘、解聘和支出的经营计划呢?简直是莫名其妙!

　　静态商业计划和动态商业模式之间的区别准确体现了企业失败和成功的区别。

　　静态商业计划和动态商业模式之间的区别准确体现了企业失败和成功的区别。换言之，初创企业应当摒弃商业计划，采用更为灵活的商业模式。

　　商业模式描述了一个企业如下经营要素之间的互动关系：

　　·价值主张，即企业提供的产物(产品、服务、利益等);

　　·客户细分，如用户、付费者、母亲或青少年等;

　　·渠道通路，即联系客户，向其提供价值主张的渠道;

　　·客户关系，用于创造需求;

　　·收入来源，即价值主张创造的收入;

　　·核心资源，指实现商业模式所需的资源;

　　·关键业务，指实施商业模式必需进行的活动;

　　·重要伙伴，指参与商业活动的合作方及其合作动机;

　　·成本结构，指商业模式运行付出的代价。

　　商业模式画布(图2-2)以图形化的方式体现了企业的九大组成要素。本书使用亚历山大·奥斯特瓦德(Alexander Osterwalder)的商业模式画布作为客户开发模型第一步客户探索阶段的计分卡。奥斯特瓦德的作品《商业模式新生代》(Business Model Generation)对商业模式画布有详细介绍。

　　

 

　　在实施客户开发流程过程中，初创企业可以使用商业模式画布作为计分卡，在图内每个模块中贴上假设内容，然后根据创始人搜集到的事实对假设进行修改。你可以把第1版商业模式画布想象成客户开发流程的起点，其中充满了需要和客户通过当面沟通或网上互动方式来验证的假设条件。很多情况下，客户会拒绝商业模式画布中的假设内容，他们会说“我更喜欢购买另一家零售商的产品”或“我对这些产品特征根本不感兴趣”。随着客户对商业模式假设的支持和质疑，企业要么接受客户的认同，要么及时调整商业模式，以便更好地挖掘机会。

　　以商业模式画布为指导非常便于发现问题和调整方式，因为整个团队可以一目了然地绘制其他方案，观察哪些部分需要做出修改。每当创始人为响应客户反馈需要进行迭代或调整时(参见第4条原则)，都必须重新绘制一张反映变化情况的新画布。随着时间的积累，这些画布会组成一本“连环画”，真实再现企业商业模式的演变过程。高度灵活的初创企业甚至可以积累厚达6英寸的商业模式“连环画”，作为庆祝方式在首次公开募股庆祝会上一把火烧掉。

　　关于如何使用商业模式图在客户探索阶段为企业“保留得分”，请阅读第3章。

　　……假设只不过是“瞎猜”的时髦表达。

　　第6条原则：设计实验，测试验证你的商业模式假设

　　假设只不过是“瞎猜”的时髦表达。要想把假设变成事实，企业创始人必须走出办公室，在客户当中求得验证。但是假设应该怎样测试呢?你希望从测试中学习到哪些内容呢?测试和学习要求你必须在构建和设计测试方面善于思考。我们把这一过程称为“设计实验”。

　　客户开发实验都是简短容易的客观性合格测试。你要寻找的是信噪比中最强的信号，可以让12位客户中的5人说出“虽然还有问题，但我现在就需要你的产品”之类的回答。早期测试不必非常精确严谨，但一定要提供“足够良好”的信号，这样才能让企业继续前进(见图2-3)。

　　

 

　　你可以问问自己：“我需要怎样的见解才能继续前进?”然后问：“获得这些见解需要运行的最简单的测试是什么?”最后问：“我该怎样设计实验才能运行最简单的测试?”

　　对技术型企业创始人来说，他们经常犯的错误是把这些测试看成实际的代码、硬件或真实的产品。很多情况下，你只需模拟一个网页、设计一个演示版本或物理原型即可，它们完全可以帮助你获得宝贵的学习经验。

　　第7条原则：市场类型决定一切

　　本书的一条重要观点是，并非所有的初创企业都一样。初创企业之间的重要差异表现在它们的新产品和市场之间的关系上。总体来说，这种“产品/市场”关系可以分成以下几种情况：

　　·向现有市场导入新产品;

　　·向新市场导入新产品。

　　·向现有市场导入新产品以实现下列目的：

　　·以低成本竞争者身份重新细分市场;

　　·以利基产品身份重新细分市场;

　　·克隆其他国家成功的商业模式。

　　几十年来，让企业管理者一直困惑不解的是，传统产品导入模式在向现有市场导入已知商业模式时(如已知客户、已知渠道和已知市场)非常有效。但是，由于绝大多数初创企业的目标不是追随已知市场(属于新市场和重新细分市场类别)，它们并不清楚自己的客户群体到底是谁。换句话说，这些初创企业正在探索可重复和可升级的商业模式。

　　市场类型影响着企业行为的各个方面。

　　市场类型影响着企业行为的各个方面，适合某个市场类型的战略战术在另一个市场类型中根本不会发挥作用。市场类型决定着初创企业的客户反馈、获取活动和具体开销。它能改变客户需求、采用率，产品的特征、定位，发布战略、渠道和活动。简而言之，不同的市场类型需要完全不同的客户探索方式、最小可行产品以及销售营销战略。

　　在现有市场中，客户群体已经存在，营销活动相对容易：用户能够描述对其具有重要意义的市场和属性。新产品或服务通常运行速度更快，能更好或更低廉地解决问题，或是从其他方面改善客户定义的具体属性。用户、市场和竞争对手都是已知因素，竞争行为包括产品和特征的对比。

　　在新市场中，企业通过开创新产品或新服务的方式让客户做到以前无法实现的目标，或是显著降低创造全新用户类型的成本。根据定义，新市场中还没有客户，因此没人知道这种产品能做什么，也不知道为什么要购买这样的产品。这就使得获取反馈和创造需求变得非常困难，因为产品对用户来说是未知的，市场也是不明确和未知的，开发成本非常高。

　　面对新市场，问题的关键不在于竞争，而是了解是否存在足够大的客户规模以及能否说服他们购买产品。在此类市场类型中，企业创始人常犯的错误是大量投入销售营销资金。这种做法在向已知市场的已知客户销售时比较适用，但在新市场中丝毫不起作用。因此，你的目标是新市场还是现有市场，这个问题是市场类型定义的核心。

　　重新细分现有市场，这种手段适用于无法和竞争对手正面交锋的情况(如面对亚马逊、Facebook或微软等行业巨头时)。重新细分战略取决于初创企业的市场和客户认知，在此基础上发现竞争对手尚未涉及的市场机会。这种市场细分通常表现为两种形式：低成本战略或利基战略(和差异化有所不同，细分在客户心目中形成的是完全不同的产品印象，即独特、有价值和需求旺盛)。

　　低成本式重新细分一如其字面含义。客户是否处于现有市场的低端，希望用更低的价格购买到“足够好”的产品性能?

　　利基式重新细分关注现有市场，询问其中某些客户是否愿意购买针对更为具体的需求设计的新产品。在现有市场中，是否具备足够规模的消费者认为新产品特性足够极端，可以改变现有市场的规则和形态?关于细分市场，钱·金(Chan Kim)和勒妮·莫博涅(Renee Mauborgne)的作品《蓝海战略》(Blue Ocean Strategy)从另一种角度进行了解读。

　　克隆现有商业模式，当一种商业模式已在某个国家成功得到验证但尚未引入另一个国家时，这种方式是非常有效的市场战略。例如，俄罗斯、印度、印度尼西亚、巴西、日本和中国(这些国家都具备大型地区市场以及独特的语言和文化壁垒)的初创企业，可以采用、借鉴或复制美国成功的商业模式，针对本地市场的语言和购买偏好量身定制适用的商业模式(不久之后，这些国家的成功创意也会被克隆到美国市场)。

　　例如，中国的百度和俄罗斯的Yandex即各自市场中谷歌的复制品;QQ空间、人人网、朋友网和开心网即中国版的Facebook，而Vkontakte和Odnoklassniki则是俄罗斯版的Facebook。

　　初创企业通常会进入上述四种市场类型中的一种并最终坚持到底。如果选择了错误的市场类型，结果往往会对客户生成阶段造成严重影响。虽然市场类型说到底是一个“晚期制约决定”，但有效的假设有助于发现早期的客户探索问题。关于市场类型决策的详细内容，请参考第3章。

　　……要跟踪的财务指标包括：烧钱率、剩余现金可用月数……

　　第8条原则：初创企业的衡量指标不同于成熟企业

　　对于成熟企业，我们已经具备了数百年的经营分析指标，如利润表、资产负债表、现金流预测和业务程序分析等。有朝一日当你的企业发展壮大时，也会需要利用这些衡量指标。在过去(不是很久之前)，我们使用这些工具衡量初创企业是因为除此之外谁也不知道该使用什么手段。现在我们知道，初创企业的衡量指标应当注重跟踪企业的“假设/事实”转换程度，而不是衡量对静态商业计划的执行程度。如何让企业董事会和管理层持续测试衡量每个假设条件，直到整个商业模式无懈可击，能够顺利扩展为成熟企业，这才是至关重要的。

　　如果企业获得风投支持，管理层和投资者必须约定一组真正有效的衡量指标，使其取代利润表、现金流和资产负债表，成为早期董事会会议的主题。

　　初创企业的衡量指标应当跟踪合格测试结果以及这些结果导致的迭代：

　　·客户问题和产品特征是否得到验证?

　　·产品的最小特征组能否引起客户共鸣?

　　·哪些人是真正的客户?价值主张、客户细分和渠道等初始客户相关假设是否通过面对面的客户互动方式进行过验证?

　　·客户验证问题可能包括：平均订单金额、客户终身价值、首次订单平均时间、销售渠道增长率、达成率改善和销售员人均收入。

　　除上述初创企业指标之外，董事会应当跟踪的财务指标相对较少，主要包括烧钱率、剩余现金可用月数、短期招聘计划以及企业实现现金流盈亏平衡的时间。

　　确保企业决策是基于事实而不是基于个人信念做出的。

　　第9条原则：快速决策、循环时间、速度和节奏

　　速度也关系着初创企业的成败，因为它必须面对银行账户金额逐日减少的可怕事实。虽然第4条原则谈到了迭代和调整，但并没有说明这些活动会持续多久。准确地说，答案是越快越好，因为你的“学习—发展—调整”或“迭代—发展”循环速度越快，利用现有现金找到可升级式商业模式的机会就越大。如果这一循环速度太慢，企业等不到确定商业模式就会因为现金枯竭倒闭。对循环时间造成最大障碍的是心理层面的原因，它需要管理者勇于承认犯错，甚至甘于忍受短期的战术失败。

　　虽然调整和迭代关系到“办公室”外活动的速度，但企业内部的运作速度也同样重要。对初创企业来说，大部分决定都必须在面对不确定因素的情况下做出。对于任何工程、客户或竞争对手方面的问题，往往并没有明确完美的解决方案，企业创始人实际上也不必费神寻找这样的方案。当然，这并不意味着凭一时兴致拿企业未来豪赌，而是指在可承受的风险范围内采纳方案并马上加以实施(确保这些决定是基于事实而不是基于个人信念做出的)。总而言之，能够坚持快速制定和实施决策的企业往往会赢得重大和决定性的竞争优势。

　　……初创企业应当在管理层会议或公司会议结束前制定可逆型决策。

　　初创企业决策可以分为两种：可逆型决策和不可逆型决策。可逆型决策如添加或撤消某个产品特征或代码中的新算法，或是指定特定的客户群体等。如果这个决定经过证明是错误的，问题可以在一段时间内恢复原状。不可逆型决策如解雇员工、发布产品或签约长期租赁价格昂贵的办公楼，这些都是很难或完全无法扭转的问题。

　　按照指导方针，初创企业应当在管理层会议或公司会议结束前制定可逆型决策。完美决策既无意义也不可能实现，真正重要的是保持前进动力和严密的、基于事实的反馈循环，以便快速发现和扭转错误决策。相比之下，当大公司通知委员会下达命令，让附属委员会挑选会议日期时，大部分初创企业已经在这段时间内做出了20个决策，其中改变了5个错误决策，实施了15个正确决策。

　　学习快速决策只是保证成功的一部分。行动敏捷的初创企业还掌握着另一项诀窍——节奏，即在公司各个层面持续快速决策的能力。可以说，速度和节奏是初创企业实现成功必不可少的组成部分，一个成功初创企业的行动节奏往往是大型公司的10倍。

　　第10条原则：不可或缺的激情

　　如果一个初创企业缺乏目标明确、充满激情的团队，那它在成立之日就注定要无疾而终。“创业者”则完全不同，他们的思考方式迥异于常人。相比之下，大多数人擅长的是执行。他们为了生活而工作，只求做好分内事务，喜欢享受家庭和个人生活，注重个人兴趣爱好，甚至把房前除草当作一大乐事。他们是执行确定任务的最佳人选，这种生活对大多数人来说也是舒适惬意的。

　　但是，历史上凡是领导成功初创企业的管理者与此完全不同。他们只占世界人口极小的一部分，他们的大脑随时面对着混乱和不确定性，必须具备闪电般的思考速度。他们过于注重客户需求和如何交付成功产品。他们的工作就是生活的全部，这种工作绝不是朝九晚五，而是时刻无休无止。他们才是发现高成长率和高度成功的可升级式初创企业的领导者。

　　初创企业要求管理者适应不确定性、混乱情况和变化局面。

　　第11条原则：初创企业的工作职务不同于大型企业

　　在成熟企业中，工作职务可以反映出各部门组织任务执行已知商业模式的方式。例如，“销售”职务意味着销售团队利用标准演示材料，以确定的价格、标准的条款、条件和合同，重复性地向已知客户群体销售已知产品。换句话说，成熟企业中的“销售”职务只是在围绕一系列已知因素做执行活动。

　　相比之下，初创企业对管理者技能的要求完全不同。初创企业要求管理者适应不确定性、混乱情况和变化局面。他们的表现和提议每天都在变化，产品经常处于变动之中，他们必须学会从失败中探寻和获取真相，而不是一劳永逸地庆祝成功。简而言之，他们应当具备以下特质：

　　·善于学习和探索，保持高度的好奇心、求知欲和创造性;

　　·渴望寻找可重复和可升级的商业模式;

　　·行动高度敏捷，能随时应对每日变化，无须指导即可独立完成任务;

　　·可在一天之内多次转变角色，承担不同的工作;

　　·易于接受失败，将其转化为学习和迭代过程。

　　在这里，我们建议初创企业把传统的，以执行为目标的销售、营销和商业开发职务全部换成更为简单的职务——客户开发团队。企业刚成立时，这支团队只包括公司创始人，负责了解足够的客户观点以开发最小可行产品。当企业进入客户验证阶段，该团队可添加一位专业的“销售内行”，负责保障早期订单的实现。值得注意的是，销售内行的角色和传统的销售副总监有所不同。为实现这一过程，整个团队必须具备以下特征：

　　·听取客户异议的能力，判断这些是产品问题、演示问题、定价问题还是其他方面的问题(或者是选择了错误的客户群体);

　　·与客户和工程师沟通的经验，以及在两者之间传递信息的能力;

　　·面对纷杂变化处变不惊的自信，能够“无师自通”地解决问题;

　　·站在客户角度考虑问题的能力，设身处地地理解客户的工作和面对的问题。

　　显然，这个清单列出的都是优秀企业管理者应当具备的素质。

　　第12条原则：不到必要的时候绝不浪费现金

　　客户开发模型的目的并不是避免花钱，而是要在寻找可重复和可升级商业模式的过程中努力保存企业现金。一旦找到了成功的商业模式，该花钱的时候一分也不能吝啬。这段话可以分成以下几个部分说明：

　　保存现金。当初创企业拥有无限现金时(如互联网泡沫期或虚假投资气候下)，当然可以靠大把花钱的方式对开发错误进行迭代。但在现金紧张，没有额外资金修补错误的情况下，减少浪费就变得格外重要了。客户开发流程保存现金的方式是，在企业创始人将商业模式假设变成事实以及找到可行的“产品—市场”组合之前，不会聘请任何销售和营销团队参与开发。

　　在探索过程中。客户开发流程认为，创立伊始的企业及其商业模式，其基础是未经验证的假设而非确定事实;认为企业创始人必须走出办公室，把这些假设转变成真实的客户数据。这种“走出办公室”思路和快速迭代调整结合在一起，构成了客户探索和客户验证阶段的核心理念。

　　……在寻找可重复和可升级商业模式的过程中努力保存现金……

　　可重复性。初创企业获得的订单，可能来自董事会成员的客户关系网，工程部门的一锤子买卖，或是首席执行官个人英雄式的单打独斗。这些都不错，但在销售机构眼中都算不上可重复性销售。因此，企业应当寻找的不是一次性收入，而是一种可以复制的模式，如销售机构按照价格表销售或是按照客户定期访问网站进行收费。

　　可升级性。初创企业要争取的目标不是一个客户，而是很多客户，因为每增加一个客户都会带来销售和利润的增长。这里要面对的问题是：每增加一个销售人员或一笔营销投资能否为企业带来更大的毛利润(或用户量、点击率)?谁会影响销售?谁会推荐销售?谁是决策者?谁是财务型买方?购买此类产品的预算来自哪里?客户获取成本是多少?确定可重复和可升级的销售模式，即客户开发模型中最重要的阶段——客户验证环节。你的企业团队是否了解如何向目标客户销售?这个环节能否在企业现金告罄之前完成?

　　企业应当寻找的不是一次性收入，而是一种可以复制的模式……

　　商业模式。商业模式回答的是企业如何盈利的基本问题。你采用的是营收模式?免费吸引用户模式?还是其他模式?你的客户群体有哪些?

　　该花的钱一分也不能吝啬。投资者支持型初创企业的目的不是为了标榜时尚生活，而是要达到风险投资规模(即10倍或更高的投资回报率)。当管理层和董事会认为找到可重复和可升级销售模式时(即发现合适的产品/市场组合)，接下来就可以大量投入资金创建终端用户需求和开发销售渠道了。

　　第13条原则：沟通分享学习

　　客户开发流程的“学习探索”思想有一个重要组成部分，即和企业员工、共同创始人，甚至和投资者一起分享在“办公室”外了解到的一切事实真相。

　　传统的学习方式是通过每周一次的例会向员工传达信息，通过董事会会议向投资者通报商业模式探索过程的进展。但是，21世纪突飞猛进的技术早已今非昔比，为我们带来了史无前例的便利沟通方式。如今，我们几乎可以以实时方式随时随地和所有人分享我们了解到的一切。

　　我们强烈建议企业创始人通过博客、客户关系管理系统(CRM)或产品管理工具，更新和分享他们按照本书第3章实施的所有客户探索活动。你可以把它当作客户探索过程的描述，其中记录了初创企业成立时所做的假设、企业团队交流过的对象、询问过的问题、执行过的测试、学习到的观点以及留给咨询顾问或投资者的问题。虽然看似有些烦琐，但实际上这样做要比每周陪咨询顾问谈话的时间要少得多。此外，这样做也提供了一种沟通手段，允许局外人近距离观察企业取得的进展，提出自己的建议和方向指导。

　　第14条原则：客户开发流程能否成功取决于企业团队是否认同

　　客户开发流程的“学习探索”思想，对于具有丰富执行经验的企业创始人、工程师或投资者来说具有很强的迷惑性。因此，客户开发流程要想取得成功，企业团队中的每一个人，从投资者、总公司到工程师、营销商和创始人，都必须理解和认同客户开发流程完全不同于产品开发流程这一重要观点。如果工程部副总监讨论的是瀑布开发法，董事会要求设定严格的日程表，客户开发流程注定要胎死腹中。每个人都必须接受这个流程，意识到它是一种充满变化的、非线性的商业模式探索方式，而且这一流程有时会持续数年。

　　客户开发流程完全不同于产品开发流程。

　　客户开发流程几乎改变了初创企业的行为、表现、衡量指标，甚至成功潜力等每一个方面。它绝不是在商业计划指导下执行营收模式时“顺手完成”的工作，而是对商业模式未加计划的重新创造，以及在需要的时候所做的迭代和调整。企业创始人在实施客户开发之前必须取得团队和董事会的承诺，确保所有人都理解并认同这是一个反复、必要和值得实施的流程，而且会在开发过程中改变基准点和衡量指标。

　　在此过程中，像“产品规格已经确定，产品已投入开发，无法改变特征”“我们已经建立好工厂(销售团队或营销资料等)”或“为实现计划方案我们必须发布产品”等看法，都是客户开发流程的大忌。为成功实现客户开发，企业必须摒弃传统的强调执行虚拟商业计划的模式，取而代之以注重“学习—探索—失败—迭代”为特征的客户开发流程，只有这样才能找到成功的商业模式。

　　小结：客户开发流程

　　客户开发流程反映了成功初创企业的最佳实践方案。它是网络型企业唯一适用的开发方式，没有持续的客户反馈和产品迭代，它们在寻找客户时只能踏入死胡同。客户开发流程的快速循环时间和固有的现金保存能力为企业管理者提供了更大的机会，帮助他们在银行账户枯竭之前做出调整、迭代，并获得成功。如果向成功领导企业实现盈利模式的管理者描述客户开发流程，他们一定会点头认同这一模型。

　　虽然在客户开发模型中每一个步骤都有具体的目标，但整个流程作为整体有一个更为重要的目标——在企业资金枯竭之前找到可重复、可升级和可盈利的商业模式。这一目标可以把建立在一系列假设基础之上的公司转变成货真价实的赚钱机器。

　　客户开发绝不是轻松任务，千万不能等闲视之。你不可能靠放放幻灯片或是周末装装样子就完成任务，客户开发是一项需要投入大量时间和全面接触客户的体力活儿。它是一项改变企业建立方式的长期承诺。当然，它也是经过验证的，可增加初创企业成功概率的有效途径。

　　

 

　　本文节选自(美)史蒂夫·布兰克(Steve Blank)、鲍勃·多夫(Bob Dorf)所著《创业者手册》，机械工业出版社出版，经华章经管授权发布,本文题目为编者所加。