管理寓言故事：徘徊在理性与情感之间

    某一天，当一位久经沙场的管理者，猛然间觉得自己的管理方法过时的时候，其实问题的真相往往不是管理方法本身落伍，而是管理者的前提和假设错了，因为外面的一切都变了。

    科学管理有错吗？没有错。问题是，如果应用到现今的企业，至少要考虑一个基本的前提和假设是：人有比生理、安全更高的需求，这种需求叫做自我实现。第一领导力中心发现，这也注定了科学管理本身的边界，那就是其作为提升管理效率的一种方法，最大化资源使用率，而如果超越了效能本身就追求效率，科学管理应用的结果是：血汗工厂。

    组织管理有错吗？没有错。问题是，如果过分强调流程、机制与职能，人的创造性就会被压抑，很难想象，在一个满眼全是规则的组织里，会有突破性的成就出现，人们习惯了按部就班，习惯了随行就市，人就成为组织的附属，铁打的硬盘有了，但流水的兵却没了，这同样会让企业丧失斗志和绩效。

    人本管理有错吗？没有错。问题是，如果人文关怀本身替代了企业的制度规范，那么依赖人的自觉性是不是可以成就伟大企业，是不是可以规避机制管理所带来的“硬伤”，所有这些我们不得而知，唯一可以确定的是，如果企业的竞争力不强，不能带来高产出与高业绩，那么再多的人文关怀也无法让员工满意。

    由此，我们也就懂得，管理的秘密之一就在于边界。第一领导力中心发现，更确切的说，如果没有了边界，就不存在管理的效能，而管理从来不追求绝对真理，它追求的是相对真理，不是对错，而是得失。

    所以，对于那些总在纠结的管理者们来说，当内心总是叩问自己“这样做是对还是错”的时候，其实是我们自己走进了管理的死胡同。毫无疑问，业绩、利润以及持续增长的业绩与利润，永远都是管理的衡量标准。就像“实践是检验真理的唯一标准”一般，如果没有业绩和利润，那么管理的尺度就不复存在，而业绩和利润并不一定表现为钱：对于政府来说，“业绩和利润”就是民心与选票；对于学校来说，“业绩和利润”可能意味着升学率；对于医院来说，“业绩和利润”可能意味着出院率等等。所以，当管理者迫切需要得到管理难题的答案时，我只能说，你可能找错了症状，难的不是管理的方法，而是管理的边界。

    一、法理与道德的边界：一边是火焰，一边是海洋，而火焰不能煮沸整个海洋。

    在企业中，法理即为制度，集中代表了企业“不能做什么”的边界，这个边界是清晰的，是明确的，而且为了昭示这条边界的重要性，管理者们总是用“高压线”这一说法警示一切敢于藐视公司制度的行为。但法理存在一个天然的缺陷在于，大多数情况下，法理是在向人性中负面的东西宣战，既然是人性的一部分，所以人们在面对制度的时候，总是觉得沉重和难以面对，这也就注定了制度本身的价值所在：用边界的方式来划定人们的行为准则，用是非的标准来裁定人们的行为规范。

    第一领导力中心发现，如果只有法理，很明显，企业的“人性”一面会被压抑。于是，在企业诞生的那一天起，道德的影响便如影相随。首先是因为，法理不能规定企业所有的行为，而只能规定那些已经发生，或者将来可能发生的一些行为，但人的多变以及人自身的局限性，都觉得了管理中还会出现若干法理中不曾明确和规定的内容，这个时候该怎么办？王阳明说“天理即良知”，当法理不能完全定义管理行为的时候，道德的因素开始上升，并成为凝聚企业文化与动力的关键因素之一。

    而法理与道德其实并非水火不容，更多的情况是，法理与道德相得益彰，共同组成为企业边界的守卫者。

    二、竞争力与价值观的边界：一边是硬件，一边是软件，你最需要的是把硬的做软，把软的做硬。

    毫无疑问，竞争力是市场给予企业的标准之一，这也组成了企业在硬实力中的边界：想要获得市场利润吗？请在竞争力上获得平均值以上，某种意义上说，竞争力同利润是成正比的。所以，市场用竞争力的边界，来调控着企业的生存与发展边界，当利润为负值时，市场会告诉你竞争力太差，当利润为正值时，市场也会告诉你，竞争力正在上升。而边界的价值在于，当你利润为正或者利润为负的时候，你知道如何沿着相反的方向或者更高的目标去突破，而市场也会用诸如“占有率”这样的指标，来告诉你所谓的边界到底在哪？

    同样的，第一领导力中心发现，如果只谈竞争力，那么企业的攻击力有余，但稳定性不足。凝聚人心和团队的，不光是市场占有率和利润本身这类硬指标，还需要愿景、使命、核心价值观这类软指标。大多数情况下，人们知道竞争力对于企业的约束，会往竞争力这个层面做投资，但往往在价值观上会认为“务虚”，因此关注和投入的并不多。但价值观在边界上的最大价值在于：它告诉你，当价值观不足以凝聚人心的时候，你的企业其实就是一个市场交易平台，利润高的时候大家都努力，利润低的时候如鸟兽散，但市场中从来没有一个企业可以做到永远的高歌猛进，从整体趋势看，任何一家企业都是在上升下降的曲线中获得突破，没有了价值观，处于转型、低谷和调整中的企业，就会遭遇“折腾”的命运，大起大落不是经营企业的好方式。

    三、理性与感性的边界：一边是六亲不认，一边是左右为难，是理性战胜感性，还是感性战胜理性。

    最后是理性与感性的边界问题。有了前两个边界，最后一个边界不难理解，企业在本质上是一个正式组织，但越来越多的管理者认识到，企业还是一个非正式组织。正式组织，意味着企业必须是“责任、权力、利益”的结合体，所以压力传递是它的核心；非正式组织，意味着企业必须是“情感、喜好、圈子”的结合体，所以归属感是它的核心。而所谓企业的边界，一方面是压力系统的边界（收入、成本、利润），一方面是归属感的边界（认同、尊重、激发），这两个边界在大多数情况下都有交叉，既不是理性战胜感性，也不是感性战胜理性，而是他们的结合。

    他们的共同边界叫做“持续增长”。